Ограничения к применению -- высокие трудоемкость и сто-имость; требования к выборке; необходимость специальной квалификации консультанта (модератор).
* Наблюдение
Применяется для исследования процессов управления (со-вещания, оперативки), технологий обслуживания покупателей (как собственных, так и у конкурентов), реальных объемов продаж конкурентов (для розницы), покупательского поведе-ния (в магазинах).
Уровень извлекаемой информации -- отдельные факты для построения или подтверждения гипотез.
Ограничения к применению -- высокие затраты времени консультанта.
* Анализ статистической информации (документации)Метод используется для исследования финансовых и объем-ных показателей деятельности, состава и динамики клиентов,тенденций сбыта, информационных технологий (по качествуимеющихся статистических данных).
Уровень извлекаемой информации -- "исторические" фак-ты.
Ограничения к применению -- трудоемкость получения дан-ных нужного формата.
* Эксперимент
Применяется главным образом на этапе внедрения реко-мендаций, удобен в исследовании новых технологий, провер-ке решений.
Уровень извлекаемой информации -- практическое подтвер-ждение гипотез (абсолютный максимум).
Ограничения к применению -- высокая стоимость; значи-тельные сроки проведения; высокие требования к качеству орга-низации.
* Тестирование персонала
Метод применяется только по запросу заказчика. Более по-лезен для исследования параметров межличностного общения в конкретной среде, чем личностных качеств сотрудников.
Уровень извлекаемой информации -- методологическое обо-снование заключения эксперта (специалист в состоянии сде-лать выводы из интервью, результаты тестов больше нужны заказчику).
Ограничения к применению -- значительное воздействие на персонал фирмы; низкая возможность практического ис-пользования полученных результатов.
Методы воздействия
* Семинар
Этот метод применяется для комплексной подготовки и обо-снования изменений, для создания общей базы знаний слуша-телей, формирования нужных ожиданий, снятия стандартных возражений, коррекции устоявшихся представлений персона-ла, повышения мотивации к изменениям.
Уровень воздействия -- начальная подготовка (требует под-крепления управленческими решениями заказчика).
Ограничения к применению -- требование профессионализ-ма консультанта, ситуация предприятия (в условиях конфлик-та на предприятии проведение семинара неэффективно), тру-доемкость для консультанта.
* Консультационное интервью
Метод применяется для точечной поддержки решений, для убеждения конкретных людей в необходимости тех или иных действий, отладки технологий, повышения мотивации отдель-ных работников.
Уровень воздействия -- вплоть до соуправления консультанта отдельным процессом.
Ограничения к применению -- требования профессионализ-ма консультанта, готовности целевого персонала к сотрудни-честву.
* Разработка процедур и планов
Метод используется для постановки и отладки отдельных процессов, для инициации и сопровождения новых для пред- приятия действий, преодоления сопротивления изменениям в отдельных областях.
Уровень воздействия -- от задания образцов, самостоятель-но корректируемых предприятием, до подготовки планов, обя-зательных к исполнению.
Ограничения к применению -- опасность ухода персонала на позицию исполнителя вместо инициатора и организатора работ.
* Прямое управление
Как метод применяется довольно редко в особо важных для предприятия областях, где невозможно быстро подобрать не-обходимые кадры. (Или в специальных случаях выполнения проекта "изнутри" консультантом на штатной должности.) Удобен для быстрой комплексной реорганизации отдельных функциональных областей предприятия (обычно сбыта и мар-кетинга).
Уровень воздействия -- максимальный в узкой области.
Ограничения к применению -- требования высокой квали-фикации консультанта, значительного опыта руководящей ра-боты, высокая стоимость работ (полностью включенный ре-жим). Кроме того, прямое управление накладывает ограничения в реформировании смежных областей, так как консультант не обладает приоритетными правами в структуре.
* Тренинг
Метод применяется для выработки у персонала навыков вы-полнения отдельных видов работ или навыков конструктивно-го взаимодействия, особенно для повышения квалификации сбытового персонала.
Уровень воздействия -- отладка отдельных технологий.
Ограничения к применению -- требование специальной ква-лификации консультанта (тренер), трудоемкость для консуль-танта.
31
3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОНСАЛТИНГОВОЙ ФИРМЫ
Консультирование применяется для решения множества задач, связанных с особенностями рыночной ситуации, спецификой конкретных организаций, ресурсами, целями и т. д. Рынок для каждого предприятия уникален, как и сами предприятия. Точ-но так же уникальны проекты, выполняемые консультантами, комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. Системный проект, разрабатываемый в Маркетинговом агентстве РБМ обычно содержит следующий спектр работ (рис. 2). Сначала проводится диагностическое исследование, причем на его первой стадии фиксируется внутреннее состояние орга-низации и представления об этом менеджеров и специалистов. Обычный набор инструментов: глубинные интервью с ключе-выми сотрудниками, анализ имеющейся статистической ин-формации. По результатам формулируются обоснованные ги-потезы о путях и возможностях развития организации, кото-рые ложатся в основу второй стадии исследования, где интервью проводятся с участниками рынка -- оптовыми и розничными покупателями, поставщиками, конкурентами, экспертами. Для исследования конечных потребителей и новых сегментов рын-ка могут проводиться фокус-группы.
Собранная информация анализируется и интерпретируется, затем на ее
основе формулируются стратегические альтернати-вы рыночного поведения предприятия. Совместно с руководителями организации альтернативы оцениваются и увязываются в непротиворечивый комплекс.
На следующем этапе определяются общие стратегические цели предприятия, содержащие количественные показатели и точные сроки достижения, структурированные по функцио-нальным областям (кадры, финансы, экономика, маркетинг, управление, сбыт, производство). Консультант агентства оказывает pyководителям преимущественно методологическую помощь.
Рис. 2
Далее цели детализируются по направлениям деятельности, переформулируются для всех звеньев иерархии, внедряются (популяризуются) на предприятии. Вместе с ключевыми ра-ботниками разрабатываются средне- и краткосрочные страте-гии каждого направления, уточняются представления персо-нала о проблемах предприятия (сброс собранной информации, проведение обучающих семинаров, "круглых столов", агита-ция и пропаганда).
Разрабатываются конкретные мероприятия по реализации стратегий, планируется бюджет, назначаются ответственные. Определяются точки и критерии замера результатов, в первом приближении выстраивается система контроля. На этом этапе консультант выступает как эксперт.
Этот же этап предусматривает коррекцию управленческих, маркетинговых, сбытовых, информационных технологий, со-здание структуры, максимально удобной для реализации стра-тегий; здесь производятся кадровые перестановки, разрабаты-вается система мотивации и стимулирования. Консультант выступает в роли координатора или основного разработчика.
Далее по каждому направлению бизнеса формируются бюд-жеты, которые сводятся в единый финансовый план предпри-ятия. На этом этапе корректируется план мероприятий по сро-кам, реже по объемам и направлениям.
Промежуточным итогом всей разработки становится деталь-ный оперативный годовой план, обязательный к немедленно-му исполнению.
Реализация плана сопровождается консультированием, на-правленным на данном этапе на жесткий контроль и адекват-ную коррекцию мероприятий, технологий, а в крайнем случае и стратегий организации.
Рассматривая комплекс-ные проекты по частям и подразумевая, что каждая часть может стать (и становится) отдельным проектом, агентство определило перечень нескольких типовых проектов:
разработка стратегий и концепции развития предприя-тия;
оптимизация его организационной структуры;
ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);
экспертиза бизнес-проектов;
разработка рекламных кампаний.
Иерархическую связь проектов иллюстрирует следующая схе-ма (рис. 3).
Рис. 3
Выполнение проекта определенного уровня иерархии свя-зано с поверхностным анализом предыдущего уровня для оп-ределения целесообразности формулировки задания и с более глубокой проработкой'нижестоящих уровней.
Разработка стратегий предусматривает и формулирование це-лей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих к дос-тижению этих целей. Для нереальной цели не существует каче-ственной стратегии. В то же время оргструктура выстраивается необходимым для стратегий образом, также маркетинговые стратегии и тем более рекламные кампании.
Оптимизация оргструктуры предусматривает оценку консуль-тантом стратегическо-целевого комплекса предприятия. При этом его глубокая проработка (исследование рыночных возмож-ностей, тенденций и т. д.) не производится. Цели и стратегии проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый ком-плекс и бизнес-проекты подлежат более глубокой проработке, так как именно оргструктура накладывает на них львиную долю ограничений.
Ревизия маркетинга начинается с определения общих стра-тегий предприятия и места маркетинга в оргструктуре. При на-личии серьезных противоречий консультант и заказчик при-нимают совместное решение о коррекции задания. Собственно проработка маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы на предприятии.
Разработка рекламной кампании является по сути локаль-ной задачей. Для ее решения консультантом агентства предварительно оценивается маркетинговый комплекс (с точки зрения непро-тиворечивости подходов и методов). Реклама разрабатывается с Учетом маркетинговых стратегий.
Ниже представлены некоторые проекты, реализованные специалистами Маркетингового агентства "РБМ" на различных промышленных и потребительских рынках (по информации, приведенной на сайте компании)
Проекты.
? Исследование российского рынка товаров (услуг) промышленного назначения.
? Исследование рынка товаров (услуг) потребительского назначения.
? Исследование международного рынка товаров (услуг).
? Исследование рынка товаров (услуг) в отдельных городах, областях.
? Исследование отдельных сегментов рынка.
? Анализ конъектуры рынка (соотношения спроса и предложения, цены, объемы продаж).
? Сравнительный анализ конкурентной среды.
? Сравнительный анализ конкурентов.
? Глубинный анализ основных конкурентов.
? Определение доли компании на рынке.
? Анализ потребителей товара (услуги).
? Исследование компаний в регионах и выбор стратегических партнеров.
? Исследование зарубежных компаний и выбор стратегических партнеров.
? Продвижение компании на новый рынок.
? Повышение эффективности продаж.
? Разработка маркетинговой стратегии.
? Разработка стратегии продвижения компании.
? Разработка стратегии продвижения продукции.
? Разработка стратегии позиционирования компании.
? Разработка стратегии позиционирования продукта (услуги).
? Разработка нового продукта (услуги).
? Разработка бизнес-планов крупных производственных компаний.
? Разработка бизнес-планов малого предприятия.
? Разработка маркетингового плана.
? Разработка финансового плана.
? Разработка производственного плана.
? Диагностика и совершенствование системы управления маркетингом и сбытом.
? Исследование (анализ) системы маркетинговых коммуникационных каналов
? Полная маркетинговая поддержка компании (разработка системы и управление маркетингом)
? Разработка и постановка системы управления маркетингом.
? Построение службы стратегического маркетинга на предприятии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1 Вельтман М. и др. Консалтинг в России: введение в проф. Методы работы: Практическое пособие / М. Вельтман и др. Под ред. А. П. Посадского. - М.: 1998. - 128 с.
2 Гончарук В. А. Алгоритмы преобразований в бизнесе: Практика консультирования. Маркетинговый подход / В. А. Гончарук. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дело», 2001. - 296 с.
3 Консалтинговые услуги в условиях реформирования экономики России / Под ред. д.э.н., проф. М. И. Кныша - С-Петербург.: «Дмитрий Буланин»; 2003, 192 с.
4 Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е. С. Стояновой. М.: Перспектива, 1997
5 «Рост рынка предопределен» маркетологи о перспективах маркетингового рынка. - Маркетолог, №3, 2004, с. 55
Страницы: 1, 2, 3, 4
