Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинго-вых служб предприятия, представлена на рис. 3. Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены кон-кретные структурные звенья предприятия, а указаны только важ-нейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руково-дитель маркетинговых служб выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимаю-щимися разработкой продукта, его производством, стимулирова-нием продаж, распределением, продажей, послепродажным обслу-живанием и потребителями продукции. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.
Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, опре-деляющей техническую, производственную политику предпри-ятия, стиль и характер управления всей предпринимательской де-ятельностью. Специалисты по маркетингу находятся в начале, а не только в конце производственного цикла. Они должны установить и довести до каждого работника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.
Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.
Исследования показывают, что в структуре управления марке-тинговой службой предприятий целесообразны следующие функциональные подразделения:
1. Маркетинговая группа (группа изучения рынка), которая создается на базе планово-экономического отдела хозяйств.
2. Служба сбыта для выполнения следующих функциональных задач: органи-зация продаж; сбор информации о потенциальных покупателях, изучение их вку-сов и потребностей; сбор информации о внешних и внутренних конкурентах; первичный анализ и систематизация собранной информации; организация рек-ламы; изучение стандартов качества и нормативно-правовых документов.
Функциональные задачи маркетинговой группы:
постановка целей и задач предприятия с учетом тенденций развития на краткосрочный и ближайший периоды, дальнюю перспективу;
анализ и оценка собственных возможностей предприятия, в первую очередь производственных, экономических, материально-ресурсных, кадровых;
разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности приме-нительно к специфике и условиям своего предприятия;
создание банка данных для систематизации и анализа всей коммерческо-экономической информации, по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта;
ориентация производства на удовлетворение запросов потребителей,
рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности предприятия;
при необходимости разработка мер по реформированию предприятия;
обучение персонала предприятия методам и принципам маркетинго-вой работы.
Организация деятельности маркетинговой группы зависит от многих фак-торов: размера предприятия, видов и объемов производимой продукции, ме-тодов ее сбыта и технического обслуживания, специфики рынков сбыта и групп покупателей, условий конкуренции.
Маркетинговая группа при составлении производственной программы должна учитывать следующие основные положения:
долю государственных поставок в структуре товарной продукции;
то, что оставшаяся часть продукции посредством оптовой торговли должна быть самостоятельно реализована товаропроизводителем.
Если предприятие достаточно крупное или группа предприятии решила объединить свои усилия в сбытовой деятельности для противостояния конкурентам на рынке, то в составе службы сбыта целесообразно выделить брокерскую контору Ее основное назначение - продажа оптовых партий про-изводственной продукции, осуществление посреднической деятельности, про-ведение биржевых спекуляций, а по мере перехода к оптовой торговле - осуществление операций по защите ценовых рисков.
Структура службы сбыта включает:
специалистов по анализу и прогнозу конъюнктуры рынка для органи-зации рекламы, сбора информации о конкурентах, расчета индексов позиционной конкурентоспособности товаропроизводителей, обработ-ки информации, поступающей от сбытовых и производственных под-разделений, с целью подготовки оперативных анализов и прогнозов для руководства хозяйств;
специалистов по организации продаж произведенной продукции че-рез мелкооптовую и розничную торговлю, сбору информации на рынке, продажам закупленной у населения продукции, перепродажи не-продовольственных товаров.
Служба сбыта должна приносить предприятиям прибыль от реали-зации произведенной в других хозяйствах продукции, а также от самостоя-тельно проводимых посреднических операций.
Одна из основных задач системы управления маркетингом на предприятиях - защита от предпринима-тельского риска.
В оптовой торговле эту защиту целесообразно осуществлять путем заклю-чения специальных контрактов-сделок, предусматривающих возмещение упу-щенной прибыли вследствие инфляционных процессов при поставках продукции «вперед» с последующей их оплатой, а также спе-циальных положений, предусматривающих компенсацию упущенной прибыли за счет виновной стороны в случае нарушения заключенных договоров.
В мелкооптовой и розничной торговле эффективными будут следующие защитные мероприятия:
предоставление агентам по сбыту и продавцам еженедельных котиро-вок цен с прогнозом тенденций их изменения на ближайшие 10 дней, а в период массового созревания урожая -- через 2--5 дней;
использование каналов мобильной связи с руководством в случае воз-никновения непредвиденных ситуаций;
заключение долгосрочных контрактов только с наиболее опытными, проверенными сотрудниками;
введение пороговой цены продажи.
Пороговая цена продажи -- минимальная цена реализации, ниже которой продавать нельзя, так как производитель будет нести убытки.
Что касается структур управления маркетингом, то в настоящее время в отечественной и зарубежной практике получили распространение следующие направления.
Функциональная ориентация -- как наиболее предпочтительный ва-риант для небольших предприятий, формирующих свою мар-кетинговую службу; при этом разнообразие производимой и продава-емой предприятием продукции, а также число рынков невелико. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эф-фективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта, поскольку отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетин-га), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Схема функциональной оргструктуры управления маркетингом представлена на рис. 4.
Преимущества данного типа оргструктуры управления состоят в следующем:
управляющий, занимающийся определенным продуктом, име-ет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и ме-нее популярные у покупателей;
легче выявлять способных сотрудников, так как они привлека-ются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой де-ятельности.
Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на пред-приятии параллельно существуют и функциональные маркетинго-вые службы, присущи и определенные недостатки:
управляющий, ответственный за определенный продукт, не на-делен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;
продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для ос-новных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия по-являются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;
у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руково-дителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.
Региональная ориентация структуры управления - за основу здесь берется специализация не по товарам, а по рынкам; она применятся, когда количество рынков велико, тогда как номенклатура продукции не слишком широка или достаточно однотипна и позволяет более глубоко изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона, более адекватно организовывать рекламу и стимулирование сбыта, учитывая местные особенности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9