|
|
1. Гибкая, структурно меняющаяся 2. Деятельность организована в соответствии с проблемами 3. Виды деятельности жестко увязаны |
|
|
Решение управленческих проблем: а) признание необходимости действий |
1. Реакция в ответ на возникшую проблему 2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы |
1. Активный поиск возможностей 2. Предвидение проблем |
|
б) поиск альтернативы |
1. Ориентация на прошлый опыт 2. Незначительные отклонения от статус-кво 3. Рассматривается единственная альтернатива |
1. Творческий поиск 2. Большие отклонения от статус-кво 3. Рассматриваются многочисленные альтернативы |
|
в) оценка альтернативы |
Принимается первая, удовлетворяющая потребности |
Выбирается лучшая из набора альтернатив |
|
г) отношение к риску |
1. Минимизация риска 2. Соответствие прошлому опыту |
1. Сознательный риск 2. Балансировка совокупности рискованных вариантов |
Первый конечный результат стратегического управления - это системный потенциал для достижения целей организации в будущем.
Второй конечный результат - структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
В отличие от стратегического управления организации, которое предназначено для обеспечения стратегических позиций, оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ею конкретных тактических целей. Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент - превращение потенциала в реальную прибыль.
Конечный результат оперативного управления - это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.
Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания адекватной, так называемой организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала, включающих определенную квалификацию, мотивацию и т.д. При этом возможность всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершенно различны, что и подтверждает табл. 3.
Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.
Из сопоставления табл. 2 и 3 следует, что существует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а именно: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 13.
Таблица 3.
Сопоставление архитектоники организаций
Аспекты
Оперативная
Стратегическая
1. Культура
Ориентирована на производство/маркетинг:
успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство
Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей
2. Менеджер
Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать
Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
3. Система управления
1. Долгосрочное планирование
2. Контроль сложившейся деятельности
1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление
2. Стратегическое управление
3. Стратегический контроль
4. Информация
Тенденция спроса и прибыльности
Новые проблемы и возможности
5. Структура
1. Функциональная/дивизиональная
2. Стабильная
1. По проектам/матричная
2. Динамичная
6. Власть
1. Децентрализована
2. Сосредоточена в производстве и маркетинге
Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании
Тип поведения
Вид управления
Стратегическое
Оперативное
Предпринимательский
+
-
Приростный
-
+
Рис. 13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Один из основных выводов, который можно сделать, сводится к следующему:
1) в 1-й половине ХХ в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;
2) возможность 2-й половине ХХ столетия компании все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;
3) организационные архитектоники, которые соответствуют разным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
История развития менеджмента - это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие - нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие организации.
Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.
Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.
Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.