Для создания полноценной команды и повышения мотивации персонала необ­ходима возможность формирования миссии СЕ, тесно связанной с миссией корпора­ции и разделяемой сотрудниками СЕ. Нужно формировать единую культуру компа­нии и СЕ, набор ценностей и убеждений, совместимых профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием це­лесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долго­срочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ пол­номочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырас­тет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение стоимости биз­неса на основе полноты выполнения приведенных выше критериев или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

3. Технология выделения структурных единиц холдинга

1. Сформировать структуру бизнеса и стратегические бизнес-цели:

а) сформулировать корпоративную миссию;

б) сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых по­требителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия по отраслям и рынкам, в которых оно имеет стратегические интересы (ис­пользуя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — на­бор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;

в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сфор­мировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);

2. Сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития хол­динга:

а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;

б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);

в) сформировать структуру систем управления, обеспечения и развития;

г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения и раз­вития.

3.Сформировать организационную структуру ШК (систем СУ, СР и СО), а так­же отдельных бизнесов (СБЕ):

а)   выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфичес­ких видов деятельности в ШК и СБЕ;

б)   определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;

в)   определить способы взаимодействия СЕ в общих производственных и уп­равленческих процессах ШК и СБЕ.

4.  Психологическое проектирование СЕ

1.Сформулировать миссию единицы организационной структуры.

2.Создать и формализовать «общехолдинговое пространство»: общую филосо­фию и нормы морали, общие правила поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное про­странство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.

3.Сформулировать миссию СЕ — её роль в осуществлении миссии компании. Миссия должна быть сформулирована в маркетинговых терминах как удов­летворение потребностей среды — рыночной или внутренней.

4.Сформулировать правила поведения, ценности и убеждения СЕ, формирую­щие её психологический климат. Поскольку каждая СЕ уникальна и специ­фична, нельзя устанавливать одинаковые правила для всех СЕ. Общими дол­жны быть только краеугольные моральные, правовые и информационные требования, определяющие единый социально-психологический климат в корпорации. Они должны сочетаться с внутренним уникальным микрокли­матом СЕ, соответствующим её роли, производственной необходимости и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпо­ративных установок («правил игры») и законодателем внутренних правил СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет персоналом СЕ, а вовсе не специализированное подразделение холдинга, которое должно за­няться иным — формировать психологическую часть общего корпоративно­го пространства.

5.  Изменения организационной структуры

  Изменения — вынужденная мера. Меняется рынок, меняется компания, появля­ются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие про­блемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведе­ния структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществле­ние перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры трудно достичь быстро, а по­спешность может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделе­ний невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая их желаниями и планами, убежде­ниями и ценностями, корневыми компетенциями и профессиональными амбициями.

  Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действую­щую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как прово­дить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что из­менения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не

поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к со­знательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

*     «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоцио­нально-психологических каналов);

*     «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

  К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснитель­ной работе и психологической поддержке.

   Проблему организационных изменений можно рассмотреть с точки зрения сис­темной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие может прореагиро­вать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей обратной связи), либо затормозить (при компенсирующей обратной связи). Таким образом, необходимо изучать замкнутые контуры реагирования (петли обратной связи) организации, что­бы либо возбудить канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей раз­вития. Последний вариант более трудоёмок, так как заставляет отыскивать в органи­зации серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и приводит обычно как раз к необходимости дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внут­реннего развития, но и рыночного.

  Практическое применение результатов данной работы показывает, что привле­чение современных представлений теории самоорганизации сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет воору­житься новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение различных подходов устраняет некоторые типичные конфликты и про­блемы организационного строительства и организационных изменений. Так можно достичь более качественных результатов практического управления компанией.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ВУЗА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

  Влияние рынка сильно сказывается на системе выс­шего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникаю­щие структуры близки к тем, которые традиционно ис­пользуют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразде­ления: стратегического менеджмента, маркетинга, уп­равления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, ес­тественно, вносят необходимые изменения в организа­ционную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

  Структура развивающегося вуза должна быть жиз­неспособной, гибкой и динамичной. В этой связи акту­альна разработка научно-обоснованной структуры уп­равления образовательным процессом, структуры, эф­фективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обес­печивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечи­вающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Для решения данной проблемы необходимо про­ведение комплекса работ:

*     сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления де­ятельностью вуза;

*     анализ эффективности функционирования раз­личных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублиро­вания, влияния структуры каждого типа на ка­чество учебного процесса;

*     определение направлений повышения эффек­тивности структуры управления образователь­ным процессом в вузе;

*    разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управ­ления образовательным процессом в вузе;

*    анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

  Приступая к решению такой задачи, целесообразно использовать научный аппа­рат стратегического менеджмента. На начальной стации необходимо оценить реаль­ное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.

  Такой подход соответствует трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор — реализация (рис. 1)

  На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использо­ванием SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуры родственных вузов, чтобы понять сходные черты и отличия, учитывая, что учреждения высшей школы достаточно стабильны и консервативны.

  Вузы достаточно быстро учли происходящие изменения. Во многих из них по­явились отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального раз­вития. В некоторых (например, в РГГУ) родственные факультеты объединены в ин­ституты, в других созданы службы по совершенствованию управления или системы стратегического управления.

  Опыт реорганизации структур подтверждает, что такие факторы, как информи­рованность персонала и человеческое поведение существенно влияют на порядок взаимодействия элементов структуры и определяют эффективность её функциониро­вания. Это влияние существеннее, чем формальное распределение функций между подразделениями. На действенность и эффективность организационной структуры влияют: существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе работы (это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях); реализуемые стратегия и политика руководства вуза; методы, влияющие на челове­ческое поведение; полномочия и функции работников вуза на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7