Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ность работы возглавляемого им звена.

  Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг ре­шаемых вопросов незначителен и производственных связей немно­го. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых про­блем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как ру­ководитель не может знать все и поэтому не может управлять хоро­шо.Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре (рис. 5.2).

  Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специа­листы одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

  Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в зна­чительной степени устраняются в линейно-функционалъной (штабной) (рис. 5.3).

  Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с по­следним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненными ему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает ко­манды сверху вниз.

  В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структу­ра в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработ­ке управленческих решений.

  При всех своих положительных сторонах линейно-функциональ­ная структура управления  имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

  Современный этап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в.направлении их комбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

  На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структура управления носит название мат­ричной (см. рис. 5.4).

  В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.          При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

  Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

  Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

  Матричная структура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структуры управления.

  Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту и активизацию деятельности функциональных подраз­делений. Под проектом понимается комплекс работ, реализация ко­торого требует участия десятков промышленных фирм и создания цен­трализованной системы управления. Для выполнения проекта созда­ется координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают ра­ботать в своих функциональных подразделениях, периодически встре­чаясь для обмена информацией.

  Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-   целевую структуру управления применительно к специфике произ­водства.

  Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения      разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросам технической по­литики;

активизации творческой активности специалистов на создание но­вой продукции и др.

  Широкое распространение получила и дивизиональная или отде­ленческая структура управления.

  При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управле­ния. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отве­чает за определение основных показателей плана своих заводов, уров­ня издержек производства и реализации, совершенствование систе­мы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

  Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

  Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий, направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие, информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические,  санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

  Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­тели предприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе по рационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, на­правленных на совер­шенствование деятель­ности предприятия. Тех­нология выполнения операции рационализа­ции одинакова для боль­шинства предприятий: сбор информации о дея­тельности предприятия, исследование и диагнос­тика, разработка и внед­рение комплекса меро­приятий. Типовой про­цесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

  Процесс рационализации управленческой орг­структуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии раз­вития предприятия. Среди факторов, вызываю­щих необходимость проведения структурной пере­стройки предприятия, выделяются такие, как уско­ренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в ус­ловиях обостряющейся конкуренции, интенсив­ное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение но­вых методов организации и уп­равления производством на базе активного использования ком­пьютерных технологий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7