В условиях рыночной экономи­ки изменение организационной структуры управления предприя­тием должно идти по пути соче­тания принципов централиза­ции, специализации и экономи-.ческой самостоятельности струк­турных единиц, создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быст­ро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом центра­лизованное руководство состоит, главным образом, в информаци­онном обеспечении и выработке рекомендаций.

  Исходя из разработанных и из­ложенных выше принципов, предлагается образец оргструк­туры предприятия (рис. 3.). Ее основой являются крупные функциональные блоки, объеди­нившие соответствующие струк­турные подразделения:

— «Маркетинговый» и «Обеспе­чение материальными ресур­сами и сбыт продукции», уп­равляемые коммерческим ди­ректором предприятия;

— «Финансово-экономический» и   «Перспективного   разви­тия», управляемые финансо­вым директором;

— «Оперативно-технологическо­го управления» и «Научно-тех­нического    совершенствова­ния производства», управляе­мые техническим директором;

— «Управление персоналом», уп­равляемый директором по уп­равлению персоналом.

Для соответствия оргструктуры потребностям рынка целесооб­разно сделать переход от тради­ционной модели управления, ориентированной на производ­ство, к новой модели, ориентиро­ванной на сбыт. Целый ряд эле­ментов типовой оргструктуры здесь преобразован и введены новые, например, маркетинго­вая служба, служба социального развития, временные хозрасчет­ные коллективы.

  В настоящее время отдельные функции маркетинга выполня­ют дирекция, отдел сбыта и т. п., но для серьезных исследований рынка и реагирования на его по­требности необходимо созда­ние специальной службы.

  Целесообразно создание ком­мерческого блока, в котором объединены тесно взаимосвя­занные маркетинг и сбыт, выде­лены соответствующие струк­турные подразделения, выпол­няющие функции: исследования рынка, рекламы, стимулирова­ния сбыта, оценки поставщиков и поставляемого сырья и полу­фабрикатов, участия в бирже­вых операциях и др.

  Правомерно также объединение экономических служб (финансо­вой, планово-экономической, бух­галтерии) в один экономический блок с акцентом на функции ана­лиза хозяйственной деятельнос­ти, поиска резервов производст­ва, прогнозирования.

  Экономическая служба на основе анализа хозяйственной деятель­ности предприятия и рекоменда­ций маркетинговой службы выра­батывает стратегию и тактику функционирования (направле­ния вложения средств предприя­тия, направления внешних инно­ваций, внедрение ресурсосбере­гающих технологий), выявляет резервы производства, управляет движением денежных средств, разрабатывает внутренние нор­мативы. Экономическая служба совместно со службой маркетин­га становится основным звеном в оргструктуре предприятия, обес­печивающим стратегическое пла­нирование.

  В составе функционального бло­ка перспективного развития не­обходимо создать отдел страте­гических исследований и разви­тия, главной задачей которого является проведение последова­тельной политики стратегичес­кого развития предприятия.

В производственном блоке (опе­ративно-технологического уп­равления) усиливается роль пла­нирования на уровне цехов, подразделений и взаимодейст­вие с другими блоками, главным образом, коммерческим.

  Поскольку в рыночных условиях человеческий фактор в значи­тельной мере определяет эффек­тивность деятельности персона­ла, предусматривается выделение отдельного функционального блока по управлению персона­лом, выполняющего помимо функций традиционных подраз­делений по труду и кадрам новые функции — по разработке соци­альных программ, планированию карьеры, разработке и внедре­нию новых форм и методов опла­ты и стимулирования труда, по­вышение квалификации.

  Основные направления совер­шенствования действующих орг­структур предприятий:

1) создание автономных бло­ков управления, наиболее адап­тируемых к изменяющимся

экономическим условиям функ­ционирования предприятий;

2) разработка технологий но­вых функций управления в на­званных выше блоках;

3) разработка прогрессивной системы стимулирования ра­ботников;

4) создание  организационно-технических,   финансовых   и психологических условий для реализации   намеченных  усо­вершенствований.

  Проведенная работа по созда­нию оргструктур позволяет ре­комендовать следующий про­цесс совершенствования управ­ления на системной основе, включающий в себя этапы, по­казанные на рис. 4.

  В качестве одного из дальней­ших направлений развития уп­равленческой практики предла­гается структуризация уровней

управления предприятием, где можно выделить следующие ос­новные уровни: стратегический, тактический, оперативный, ис­полнительский (рис. 5.).

  Стратегические задачи, включа­ющие постановку целей, разра­ботку и утверждение стратегиче­ских, перспективных планов, оп­ределение основных критериев оценки эффективности и при­оритетности долгосрочных про­грамм, должны входить в компе­тенцию исполнительных дирек­торов, руководителей крупных подразделений предприятия.

  Решение тактических задач уп­равления, в том числе по распре­делению ресурсов на реализацию конкретных целей и программ производственно-хозяйственной деятельности является основ­ной сферой деятельности ме­неджеров.

  Оперативные вопросы, решае­мые работниками аппарата уп­равления, включают расчеты потребности в материально-технических ресурсах на выпол­нение конкретных производст­венных задач, осуществление постоянного контроля за по­треблением этих ресурсов и ходом реализации производст­венной программы.

  Исполнительская функция ре­ализуется конечными испол­нителями производственных планов и практических задач — рабочими и служащими предприятия в соответствии с их специфическими обязанностя­ми и квалификацией.

  Построение оргструктур с чет­кой структуризацией по указан­ным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внеш­ней среды, исключит дублирова­ние, повысит ответственность ра­ботников служб управления.

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ: СИСТЕМНО-СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД

  Тема эта старая, но актуальна, потому что совре­менные управленческие технологии дают рекомендации, которые, во-первых, не являются однозначными, а во-вторых, не очень успешно реализуются на практике. На мой взгляд, такая ситуация нормальна для практически всех управленческих технологий, поскольку они a priori не самодостаточны ни по объёму учитываемой инфор­мации, ни по возможностям прогноза или анализа [1]. В качестве методологической помощи при организаци­онном строительстве и организационных изменениях предлагается использовать принципы и требования си­нергетики и теории систем, которые пока редко привле­каются к решению таких задач.

1. Проблемы и решения

Типичные проблемы организации:

1.  Работа подразделений (структурных единиц — СЕ) «на себя», а не только на корпоративные цели.

2.  Собственный микромир СЕ (микросреда) не со­ответствует макромиру (компании в целом) или тенденциям его развития.

3.  Общение (взаимодействия) между подразделени­ями затруднено, плоха проводимость каналов связей.

4.  Ограничение корпоративного влияния на СЕ, как горизонтального («рыночного»), так и вер­тикального (управленческого).

5.  Монополия и монопсония внутренних партнё­ров.

6.  Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и произ­водства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикаль­ных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельно­сти СЕ и компании в целом.

7.  Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изме­нениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1.   Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений.

2.   Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение СЕ в единое целое.

3.   Сложное и неэффективное регулирование (управление) СЕ, искажение уп­равленческих функций и полномочий.

4.   Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и це­лей.

5.   Интриги, «перетягивание одеяла полномочий», оргструктурные кризисы.

6.   Снижение эффективности деятельности всей компании.

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2.  Психологическая: предприятию присуще формирование собственной уни­кальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнори­рование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные пробле­мы деятельности структурных единиц.

3.Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамичес­кие состояния СЕ, которые трудно специально изменить, но достаточно лег­ко нечаянно разрушить.

Решения:

1.  Должно соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) СЕ3. Нуж­но внимательно налаживать связи между образованными СЕ, восстанавливая из них единое целое.

2.   Задачи подразделений должны быть чётко определены, взаимоувязаны и на­правлены на осуществление миссии корпорации. Все остальные компоненты структуры СЕ также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3.   Оргструктурные изменения необходимо осуществлять, учтя законы развития сложных неравновесных структур и применяя техники практической психо­логии.

2. Применения предлагаемых техник

Смысл выделения (обособления) СЕ — повысить эффективность деятельности всей компании организационными методами. Увеличить производительность можно с помощью повышения специализации и стандартизации деятельности, оптимизации технологического и бизнес-процесса, повышения мотивации персонала, создания

сплоченной команды. Улучшение управляемости выделенных СЕ достигается созда­нием условий, при которых на СЕ (её руководство) можно возложить и полномочия, и ответственность достижения целей.

Методология выделения СЕ.

Для повышения специализации труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представля­ются следующие:

*     продукт (рыночный или внутренний);

*    потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);

*     способ (специализация, спецификация) производства продукта;

*     способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна для повышения управляе­мости и общей эффективности бизнеса. Следует терминологически различать внут­реннее выделение видов деятельности в рамках подразделения (что желательно де­лать всякий раз для лучшей организации работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ яв­ляются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7