труда и тех- низации кадров
ники безопас- труда и з/пла-
ности ты
Отдел охраны Отдел орга- Отдел повыш. Учереждение
окр. среды низации квалифика- общ. Питания
ции
Военнизир. Садики и т.д.
охрана
Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.
Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.
Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.
Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”[10].
Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).
И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.
Эта ситуация отражена в схеме [11]
Менеджер Менеджер
по производству по маркетингу
Мастер А Мастер В Мастер А Мастер В
линейный линейный линейный линейный
менеджер менеджер менеджер менеджер
Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.
Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”[12]. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?
Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.
В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.
В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.
Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:
q выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;
q привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;
q принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.
Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:
1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.
2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.
3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.
4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.
5. Сектор обучения рабочих кадров.
6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.
7. Сектор социальных программ, льгот.
8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.
9. Центральная картотека.
В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.
3. Заключение.
В качестве заключения мне бы хотелось привести слова Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы УП и нужно ли это организации, ответил:”Если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…”[13].
Этими плюсами и пытаются воспользоваться все больше российских компаний.
Список литературы:
1. КоммерсантЪ. – 1995. – от 30 мая.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.
3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.
4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20.
5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.
6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.
7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.
8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.
9. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.
10. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.
[1] “КоммерсантЪ”/от 30 мая 1995 г., с. 34.
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф./Основы менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995 г., с.64
[3] см. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. – “КоммерсантЪ”/№3,1995 г., с. 28.
[4] См. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. – “КоммерсантЪ”/№20, 1995 г., с. 34.
[5] Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. – “Проблемы теории и практики управления”/ №6, 1995 г., с.110
[6] См.: Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995. - с.354.
[7] См.: Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996. – с. 155.
[8] КоммерсантЪ. – 1995. – с. 34.
[9] Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995. – с. 372
[10] См.: Краснова В., Киселева Е. Дирекция по уходу за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20. – с. 40.
[11] См. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления./Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6. – с. 112.
[12] См.: Маусов Н. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов?/Деловой экспресс. – 1997. - №11. – с.5.
[13] См.: Искусство управление персоналом./деловой экспресс. – 1997. - №25.
Страницы: 1, 2, 3, 4
