Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”[7].
На примере этих двух классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала ( в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.
Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):
v решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)
v определение компенсаций и пособий
v обучение, повышение квалификации
v трудовые отношения
v другие направления деятельности
Для того чтобы составить представление о ситуации в нашей стране, обратимся к экспресс-опросу, проведенного журналом “КоммерсантЪ”[8] среди членов Русского кадрового центра – созданного в Москве союза кадровиков на волне образования кадровых служб в “новых” российских организациях. Так, результаты опроса показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.
Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.
2.4. Служба управления персоналом: организационный аспект.
В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.
Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?
Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.
В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.
Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.
В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.
Второй вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.
Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании[9]:
Директор
Гл. инженер Зам. директора Зам. директора Зам. директора Юрид.
по эконом. по кадрам по социол. отдел
вопросам вопросам
Отдел охраны Отдел орга- Отдел Дом отдыха
Страницы: 1, 2, 3, 4
