|
|
рынка Низкая |
|
Как видно из матрицы, у фирмы "Оптика" имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.
II. Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.
В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже:
Вкладывай
Высокая
Развитие бизнеса,
вкладывание в него
средств
Удерживай позиции
Диверсификация при
Сила
одновременном
удержании позиций
отрасли
в старой
отрасли Уходи
Диверсификация
или сокращение
Низкая
Высокая Сила
фирмы Низкая
Оценим силу фирмы "Оптика" и силу отрасли, в которой она работает.
Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы "Оптика" можно охарактеризовать как умеренно сильную.
Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:
- производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;
- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;
- производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.
Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего товара и диверсификацию производства - «удерживай».
III. Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда:
II квадрант:
I квадрант:
Быстрый
1. Пересмотр стратегии концентирован-
1. Концентрированный рост.
рост рынка
ного роста для усиления позиций на
2. Вертикальная и горизонтальная интеграция.
рынке, развития границ рынка.
3. Концентрическая диверсификация.
2. Горизонтальная интеграция
Объем
3. Стратегии сокращения.
рынка
4. Ликвидация.
наших
III квадрант:
IV квадрант:
товаров, его
1. Сокращение затрат.
1. Концентрическая диверсификация.
возможности
2. Диверсификация.
2. Конгломератная диверсификация.
3. Сокращение производства.
3. Совместное предприятие в новой отрасли.
Медленный
4. Ликвидация.
рост рынка
Слабая Конкурентная
позиция Сильная
В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Оптика" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы "Оптика" нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.)
Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы "Оптика" представлен ниже:
Стратегический план фирмы "Оптика" на 3 года, млн. рубл.
Показатели
1997 г.
1998 г.
1999 г.
2000 г.
1. Выручка от реализации продукции:
- солнцезащитных очков
100
120
130
140
- других товаров и услуг
80
120
180
270
2. Производственные издержки
40
40
35
30
3. Управленческие затраты
20
25
27
30
4. Общая себестоимость
60
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.