22, 23, 24 Определение потребности проекта в ресурсах. Классификация ресурсов проекта. Особенности обеспечения проекта ресурсами. 

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энеpгию, матеpиалы, обоpудование и т.д. Соответственно, с каждой pаботой можно связать функцию потpебности в pесуpсах. Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы (когда нужно оптимизировать уже существующую систему для улучшения её работы) планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов. При привлечении внешних ресурсов возникает вопрос, в какой степени следует использовать внешние услуги для выполнения работ, которые могут быть выполнены и собственными силами.  Поскольку проекты чрезвычайно разобщены, постоянно возникает проблема, какие части проекта, а при данных обстоятельствах даже весь проект, реализовать силами исполнителей заказа, а именно, субподрядчиков.  На основе предпринятой классификации этапов можно привести следующие аргументы. При выполнении частей проекта на стороне приобретаются внешние услуги, если на собственном предприятии есть ограничения с точки зрения компетентности, плана-графика, качественного исполнения или расходов.  В процессе составления графика мы определяем ресурсы для специфических операций. Обычно вы сталкиваетесь с тем, что исходный график содержит периоды времени, когда ресурсов недо­статочно для выполнения всех запланированных операций. Кроме того, иногда вы столкнетесь с тем, что члены вашей команды не смо­гут уделить заданиям 100 процентов времени. Ваш график также мо­жет показать, что некоторые члены команды должны выполнить та­кой объем работы, который они просто физически не смогут реализо­вать в тот срок, который им дается. Или, наоборот, вы не сможете обеспечить их занятость на протяжении всего проекта. Эта проблема легко решается. Вы можете использовать дополнительные ресурсы для того, чтобы загрузить их работой. Более сложную проблему представляют собой избыточные ре­сурсы. С помощью классификации ресурсов можно выровнять их рас­пределение, чтобы получить задания, которые можно выполнить, не обременяя отдельных членов команды, в то время как вы стараетесь выполнять проект согласно графику. При этом есть много способов, которые может использовать руководитель проекта. Вы можете отло­жить начало задания, до того как освободится главный член коман­ды. Или вы можете согласовать распределение ресурсов, чтобы полу­чить дополнительные задания для персонала, который недостаточно загружен. Возможно, вы выделите некоторые задания, которые тре­буют определенных знаний и умений, и поручите их членам команды с необходимым опытом. Всё это способы классификации ресурсов.
Классификация ресурсов и изыскание дополнительных ресурсов для недостаточно занятых сотрудников продляют сроки завершения проекта. Если одним из условий для вас является время, то после распределения ресурсов вам придется еще раз проверить график и скорректировать его так, чтобы проект был завершен к установлен­ной дате. Возможно, понадобится перенос ресурсов из других опера­ций на задания критического пути или согласование ресурсов, о чем упоминалось выше. Еще одним способом является использование для выполнения критических заданий тех сотрудников, которые времен­но не заняты и могли бы оказать помощь в соблюдении графика работ.

28. Основные средства интеграции компаний, имеющих проектную структуру

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.  Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.  Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.

Я попытаюсь оценить мировую практику организации и функционирования различных форм интеграции компаний, рассмотреть их особенности, сравнить и проанализировать их преимущества и негативные стороны, рассмотреть, какие факторы влияют на выбор той или иной формы интеграции компаний.  Безусловно, что границы между всеми этими формами достаточно расплывчаты. Разными специалистами (как теоретиками, так и практиками) они трактуются порой неоднозначно. Так, например, существует два совершенно противоположных мнения о соотношении стратегических альянсов и консорциумов. Одно мнение заключается в том, что консорциум не является стратегическим альянсом, но чаще преобладает точка зрения, что среди видов стратегических альянсов выделяются именно консорциумы. в своем исследовании, не стремясь провести жесткую, раз и навсегда устоявшуюся, грань, попытаемся выявить наиболее характерные с точки зрения теории и практики черты форм интеграции компаний. Это позволит сформировать свое мнение о существующем в мире разнообразии интеграционных форм.  необходимо отметить, что несмотря на отсутствие в гражданском праве большинства стран, как зарубежных, так и Российской Федерации, вышеперечисленных названий организационных форм интеграции компаний для обозначения конкретного юридического лица, все эти формы объединения фактически имеют место. В каждом отдельном случае интеграция компаний, которая подпадает под сформулированные ниже определения и признаки, регистрируется в качестве юридического лица в той организационно-правовой форме, которая предусмотрена гражданским законодательством данной страны (в России, как правило, в форме хозяйственных товариществ и обществ, ассоциаций и союзов).  Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости.

29. Виды команд: управленческая и проектная команда

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду. 

Стадия формирования  Стадия психологической напряженности  Стадия нормализации  Стадия деятельности  Стадия распада.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд. 1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта. 2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления. 3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

30. Формирование команды

-процесс построения эффективного коллектива- Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

Формирование: Команда впервые собирается вместе; задаются вопросы “Зачем?”, Что?”, “Кто?”, “Когда?”. Конфликты пока не возникают.

Постановка задачи и выяснениеотношений: Возникают противоречия относительно того, что необходимо делать и кто будет этим заниматься. Члены команды высказывают свои мнения о том, как выполнить работу, и вырабатывают коллективное решение. Наличие ясной общей цели - один из самых мощных стимулов дляразрешения конфликтов. Это необходимый и полезный этап, если вы хотите создать продукт (услугу) в русле статегии компании и распределить работу и ответственность за ее выполнение.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8