14. Выбор проектов. Факторы, влияющие на процесс выбора проектов
Проект - это целая «книга», о нём можно разговаривать часами, оценивая с разных сторон его достоинства и недостатки. Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам. Человек просто не знает, на что нужно смотреть при выборе проекта. Где настоящие критерии? Какие они? На что нужно обращать внимание в первую очередь? Что хорошо, а что плохо? Смотрит и говорит: «Ну, нравится» или «Ну, не нравится! Самая распространенная ошибка (и с тяжелыми последствиями) при выборе проекта – его визуальное восприятие. Решение на 90% зависит от того, насколько вам понравилась увиденная картинка. Глядя на неё, на самом деле, трудно представить, как реально будет выглядеть. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние при выборе проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству предприятий. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре выбора: - финансовые результаты реализации проекта; - воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации; - влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.
19. Состав работ прединвестиционной фазы проекта.
Управление проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов. В предынвестиционной фазе имеет место несколько параллельных видов деятельности, которые частично распространяются и на следующую, инвестиционную фазу. Управление на предынвестиционной фазе содержит следующие шаги: определение инвестиционных возможностей; анализ альтернативных проектов и их вариантов и предварительный выбор проектов; планирование (составление укрупненных сетевых моделей и календарных планов; контроль; регулирование. Схематично цикл управления проектом на прединвестиционной фазе предоставлен: Определение инвестиционных возможностей> Анализ альтернативных проектов> Планирование> Контроль> Регулирование> Анализ альтернативных проектов>…Таким образом, как только исследования инвестиционных возможностей определили надежные признаки жизнеспособности проекта, начинаются этапы содействия инвестициям и планирования их осуществления. Чтобы уменьшить потоки ограниченных ресурсов, необходимо осуществить планирование последовательности действий при разработке инвестиционного проекта — от концептуальной стадии до эксплуатационной фазы.
20. Виды проектных рисков.
Риск – возможность потери части ресурсов, недополучение доходов или превышение расходов по сравнению с вариантом, предусмотренным проектов. Риски не являются основой для действий, они выступают в роли ограничений. Различают следующие виды рисков: - по величине финансового ущерба (потерь) – допустимый, критический, катастрофический. - по периоду времени – краткосрочный (влияет на ликвидность предприятия), долгосрочный (влияет на направления инвестирования и на конечные результаты) - по источникам возникновения – внешний (конъюнктура, колебания валютных курсов, цен, спроса, изменение экономических условий, законодательства, изменение природно-климатических условий), внутренний (непроработанность конструкторско-технологических решений, неверный вариант организационно-экономического решения, изменение финансовых пропорций предприятия, неподготовленность персонала к новым задачам)
- по воздействию на бизнес – систематический (рыночный, недиверсифицированный вызванный спадом, инфляцией, изменением учетных ставок), несистематический (бизнес риск, диверсифицированный, вызванный неудачными программами маркетинга, потерей крупных заказов, влиянием конкурентов, неверными финансовыми решениями, решениями контролирующих органов, забастовками, судебными процессами) Причины возникновения рисков: 1. отдача от проекта распределена во времени, иногда очень значительно 2. значение каждой переменной с помощью которой рассчитываются критерии эффективности, как показывает практика, имеет определенный разброс: 3. сбор дополнительной информации сопряжен со значительными расходами. Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства: 1) общие: Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику; Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков; Экономический – производственный (снижение объема производства, рост издержек), коммерческий (увеличение цен на ресурсы, снижение цен на продукцию), финансовый (кредитный – возможность невозврата кредита), рыночный (колебание курса валют), инвестиционный (обеспечение инвестиционного портфеля); Экологический; Юридический (правовой) – неблагоприятные для инвестора изменения законодательства;
2) специфические для нефтегазовой промышленности риски; Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности; Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0); Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта (объем геологических запасов, неправильно посчитанный коэффициент нефтегазоизвлечения, маленький объем извлекаемых запасов); Риск, связанный с участниками проекта (среди участников не должно быть ненадежных партнеров); Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки (за короткое время возможны сильные колебания цен); Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.
15. Особенности управления проектами в различных отраслях
Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса сошлемся на реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра— разработкой программного обеспечения. Подобная универсальность, хотя и в меньших масштабах, становится все более и более достижимой и в отечественных условиях. Управление проектами применимо для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать из имеющегося арсенала адекватные методы, подходы, средства и инструменты. Система управления проектами(СУП). Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта должны быть созданы определенные условия (организационные, программные, технические), совокупность которых представляет собой Проекты и стандарты - систему управления проектами предприятия (СУП). СУП включает три основных блока — субъекты управления, объекты управления и процессы управления. В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся: управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.); управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.); команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.
3. Жизненный цикл и участники проекта.
Любой проект проходит через определенные этапы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.
наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:
формулирование проекта, планирование, осуществление, завершение.
1. Формулирование проекта. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе идея проекта находит "текстуальное" воплощение, проводится изучение проблемы (формулирование целей и задач проекта, внутреннего потенциала команды и имеющегося задела) и поиск источников финансирования. Эффективное исследование темы и фондов поможет спланировать выполнение проекта и его бюджет.
2. Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о финансировании проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. На этом этапе часто используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, гистограммы ресурсов.
Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
3. Осуществление. После утверждения формального плана на руководителя (менеджера) проекта ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. На практике отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов (естественно в пределах выделенного финансирования).
4. Завершение. Рано или поздно, но проект заканчивается. Проект заканчивается когда истекает его срок и достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Их конкретный набор зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Особое внимание руководитель проекта должен обратить на подготовку заключительного отчета.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
