6. Организационные структуры предприятия
Организационная структура – внутренний каркас, рамки внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений
Организационная структура формируется сверху вниз, т.е. от высших руководителей к низшим в 3 этапа:
n 1 этап: организация делится по горизонтали на крупные блоки, каждый из которых соответствует определенному направлению деятельности организации.
n 2 этап: для этого, чтобы облегчить управление данными блоками, они делятся на более мелкие подразделения, цеха, отделы, секции и т.д.
n 3 этап: распределяются обязанности, права и ответственность должностных лиц.
Факторы, определяющие организационную структуру и факторы, влияющие на нее:
n Размер организации
n Возраст организации
n Стратегия (цели)
n Контингент (персонал)
n Задачи
n Продукция (услуги)
n Культура.
Требования к организационной структуре:
n Организационная структура должна показывать разделение управленческого труда
n Организационная структура должна отвечать целям и задачам фирмы
n Должна быть гибкой, т.е. меняться и адаптироваться при изменении задач и целей фирмы
n Должна быть оптимальной, т.е. содержать минимальной количество звеньев управления
n Должна быть экономической, т.е. создание при минимальных затратах.
8. Основные типы организационных структур
Линейная организационная структура при данной структуре линейный руководитель выполняет все функции управления.
Преимущество:
n простота управления
n четко выраженная ответственность
Недостатки:
n затруднительные связи между инстанциями
n отсутствие звеньев по планирование и подготовки решений
Функциональная организационная структура при данной структуре вместо универсальных менеджеров появляется штат специалистов, каждый из которых ответственный за выполнение определенных функций.
n высокая компетентность специалистов ответственных за осуществление конкретных функций.
n уменьшение потребностей специалистов широкого профиля.
n появление тенденций чрезмерной централизации.
n деятельность процедур принятия решений.
Комбинированная (линейно-функциональная) организационная структура при данной структуре призван командовать и распоряжаться, а функциональный консультировать.
n более глубокая подготовка решений и планов связанная со специализацией работников.
n освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
n отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне управления между отделениями.
n недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящиеся решений, как правило их реализует.
Матричная (решетчатая) организационная структура
n усиление контроля за решением отдельных задач проекта.
n повышение личной ответственности за выполнением программы в целом и ее составных элементов.
n присутствие духа, кадрового соперничества между руководителями программы
n трудность в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе.
10. Планирование как процесс
Планирование - процесс выработки, определения целей и методов достижения целей.
Принципы планирования
n Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации.
n Научная обоснованности оптимальность решений.
n Доминирование стратегических аспектов в планировании.
n Комплексность планирования.
n Ресурсная сбалансированность планов.
n Гибкость эластичность планирования.
n Непрерывность планирования.
Классификация планирования
По степени охвата:
n общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
n частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности
По содержанию планирования:
n стратегическое (поиск новых возможностей);
n тактическое (создание определенных предпосылок);
n оперативное (реализация возможностей)
По срокам:
n краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);
n среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);
n долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.
n План – цель – представляет собой набор качественных (объем) и количественных (прибыль) характеристик, желающего состояния объекта, управления и его отдельных элементов в будущем.
n Планы повторяющихся действий, предписывающие их сроки, порядок осуществления в стандартных ситуациях (товарооборот).
n Планы неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических, вновь возникающих проблем (закупка оборудования).
Стратегия – система мероприятий, действий и решений, позволяющих достичь намеченной цели.
Стратегическое планирование - особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
10. Процесс стратегического планирования
Требования, предъявляемые к стратегическому планированию
q соответствие плана миссии организации;
q увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;
q совместимость планов структурных подразделений фирмы;
q объективная оценка складывающейся ситуации;
q развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;
q наличие большого фактического материала.
q планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).
11. Мотивация трудовой деятельности
Мотивация – это стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Потребность – это ощущение человеком психических и физических недостатков чего-либо.
Разделяют на:
n Первичные – материальные, пища, вода, воздух, одежда, безопасность
n Вторичные – социальные, духовные, психологические, власть, успех, уважение.
Содержательные теории мотивации
12. Иерария потребностей Абрахама Маслоу
Суть теории:
n Маслоу создал иерархию потребностей человека, которая определяет его поведение.
n Потребности высшего уровня мотивируются пока не удовлетворены потребности низшего уровня.
n Когда удовлетворены первичные потребности, высший уровень становится доминирующим и должен включатся в мотивационные планы руководителя.
n Руководитель должен определить какое место на шкале потребностей занимает его работник, и мотивировать его вышестоящей потребностью.
n Данная структура не является элитной и строгой.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания В.Врум
n Поведение людей определяется не только потребностями, но и зависит от ожидания человеческих последствий результата своего труда.
n Руководитель должен вознаграждать только за эффективную работу
n Руководитель должен знать, что является ценным для его подчиненных
Теория справедливости
n люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям,
n сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу.
n если же работник считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, и прежде всего в сравнении с коллегами,
n при этом мотивация к труду снижается, возникает психическое напряжение
15. Контроль как процесс
Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно – хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.
Задачи контроля:
n сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);
n оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка).
n анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функции – анализ)
n прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.
Виды контроля
n Предварительный контроль является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. На предприятиях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
n Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности предприятия.Текущий контроль не проводится буквально одновременно с ходом хозяйственной деятельностью предприятия. Этот контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных в ходе хозяйственной деятельности, направленной на достижение поставленных целей.
n При контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Этапы процесса контроля
В процессе контроля различается три этапа:
n Выработка стандартов и критериев
n Сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия
n Принятие необходимых корректирующих действий
Выработка стандартов и критериев
первый этап управленческого контроля.
n Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выработаны из многочисленных целей
Сопоставление с ним и реальных результатов деятельности предприятия
второй этап управленческого контроля.
n На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют установленным стандартам, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основной для решения о начале действия. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштабов отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Принятие необходимых корректирующих действий
третий этап управленческого контроля.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
q Ничего не предпринимать
q Устранить отклонения
q Пересмотреть стандарт
26. Методы управления
Методы управления – это совокупность приемов и способы воздействия на управляемый объект для достижения постановленных организацией целей.
Управленческие решения
Управленческие решения – это совокупность взаимосвязанных целенаправленных и логически последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Требования к управленческому решению:
n эффективность
n экономичность
n своевременность
n обоснованность
n реальность
n целенаправленность
n иерархия, субординация
n адресность
n обеспеченность
n директивность
Методы принятия управленческих решений
Коллективные
1) Метод «Мозговой атаки»
n Работает группа специалистов из 5-10 человек, люди находятся в состоянии мышечной и психологической расслабленности, предлагают самые разные идеи.
n Критиковать запрещено, можно хвалить, продвигать дальше. Все идеи записываются без указаний авторства, затем они приводятся в логический порядок и каждая идея обсуждается в группе экспертов.
2) Метод «Дельфы»
n многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования и полученные результаты дорабатываются сообщаются экспертам с указанием расположения оценки.
n 1-ый тур анкетирования проводится без аргументации.
n Во 2-м туре отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. Опрос прекращается и принимается решение экспертами или скорректированное решение
3) Метод «Кингисё»
n Японская кольцевая система принятия решений. Ее суть в том, что на рассмотрение готовятся проекты новшеств. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде.
n После этого проводиться совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.
&
Страницы: 1, 2, 3
