|
|
Вроде бы ничего сложного. Но надо помнить, что обычно мы делаем оценки неких усредненных параметров – средний объем товара на вход, средний объем на выход. А если товарным потоком не управлять, то возможно возникновение значительной неравномерности, которая выливается в неразбериху и переработки склада, что очень болезненно воспринимается начальством.
В конце месяца логист каждый раз будет писать служебные записки, выклянчивая оплату переработок, вызывая подозрительные мысли бухгалтера и директора.
КООРДИНИРОВАНИЕ ПОТОКОВ
Помимо выбора режима работы склада, нам необходимо еще скоординировать потоки, чтобы избежать как превышения пропускных возможностей склада, так и неоправданных оплачиваемых пауз в работе. Если циклы заказов достаточно стабильные, что может иметь место при их коротких значениях (не более месяца), то можно попробовать использовать простой инструмент, в основе которого лежит график Ганта.
Для начала нужно разбить полный цикл заказа на составные части и оценить их продолжительность. Критерием такого разбиения могут служить действия, производимые одним человеком, либо действия, за выполнение которых непосредственно отвечает определенное лицо.
При необходимости можно отдельно учесть доставку товара. Но при небольших расстояниях, особенно когда поставщики расположены в том же городе или ближайшем пригороде, это время можно объединить со временем формирования заказа. Такое разбиение четко определяет зоны ответственности и облегчает контроль. Соблюдение временных параметров по своим зонам ответственности может лечь в основу показателей эффективности работы ответственных лиц. Если некоторые этапы могут происходить параллельно (например, согласование некоторых характеристик товара в процессе его производства), то общий цикл необходимо оценить с помощью сетевого графика. После того как составляющие цикла заказа определены, производится оценка всех этапов цикла заказа по всем поставщикам. Результаты сводятся в таблицу 1.
таблица 1. Циклы заказов по поставщикам компании «Х»
№
Менеджер
Поставщики
Расчеты затрат времени в днях
t1
t2
t3
t4
Сумма t1, t2, t3
1
Менеджер 1
Поставщик 1
0,25
1
7
2
8
2
Поставщик 2
0,25
0,5
7
2
8
3
Поставщик 3
0,25
1
7
2
8
4
Менеджер 2
Поставщик 4
0,1
0,5
14
2
15
5
Поставщик 5
0,1
0,5
10
2
11
6
Поставщик 6
0,1
0,5
30
2
31
7
Менеджер 4
Поставщик 7
0,25
2
3
3
5
8
Поставщик 8
0,25
5
7
3
12
9
Менеджер 5
Поставщик 9
0,25
2
21
2
23
10
Менеджер 6
Поставщик 10
0,15
2
14
2
16
11
Менеджер 7
Поставщик 11
0,05
0,5
7
2
8
12
Поставщик 12
0,1
0,5
21
2
22
13
Менеджер 8
Поставщик 13
0,1
0,5
5
1
6
t1 – определение потребности, составление и обработка заказа;
t3 – цикл заказа поставщика;
t2 – согласование и подтверждение заказа поставщиком;
t4 – период приходования товара.
Далее для удобства работы упорядочим записи в таблице по циклам (таблица 2), а в графе «Примечание» проставим значения планируемых или средних заказов в тех же единицах, которыми мы измеряем пропускную способность склада (количество поддонов, кубических метров, килограммов в зависимости от реальной ситуации).
таблица 2. Расчеты по поставщикам компании «Х»
№
Менеджер
Поставщики
Расчеты затрат времени в днях
Средний/ планируемый объем заказов в м3
Примечание
t1
t2
t3
t4
Сумма t1, t2, t3
1
Менеджер 4
Поставщик 7
0,25
2
3
3
5
108
-
2
Менеджер 8
Поставщик 13
0,1
0,5
5
1
6
169
-
3
Менеджер 7
Поставщик 11
0,05
0,5
7
2
8
144
-
4
Менеджер 1
Поставщик 2
0,25
0,5
7
2
8
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.