Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих[31]:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации. Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
Признаками, характеризующими корпоративной культуры руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, приятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде[32].
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко корпоративная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции.
В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.
Достаточно интересную классификацию крпоративных культур приводит в своей работе Менегетти[33]:
спортивная (бейсбольная) команда формируется в условиях требующих быстрой реакции и обратной связи. Ценят в сотрудниках талант, новаторство и эффективный труд
клубная культура - карьера в ней напоминает военную, ценятся возраст и опыт работы в клубе. характерны верность и преданность от работников ожидают медленный постепенный прогресс сотрудники могут становится специалистами общего профиля
академия - в отличии от клуба, каждый специализируется в своей обойме. ценят профессионализм и трудолюбие. Ограничения во взаимодействии отделов и подразделений.
крепость (у меня есть друг, который любит строить крепости из маленьких пластилиновых кирпичей) формируется при кризисе или явной борьбе за выживание, не может гарантировать профессиональный рост и сохранность рабочих мест.
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа[34] :
¨ определение миссии организации, базовых ценностей;
¨ формулирование стандартов поведения членов организации;
¨ формирование традиций организации;
¨ разработка символики.
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство . Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:
все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;
за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
все общаются на ты и по имени (это установка);
никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;
обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Джон Ф. Берджес и Дэн Штайнхофф. [35] предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:
· осознание себя и своего места в организации;
· коммуникационная система и язык общения;
· внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
· осознание времени, отношение к нему и его использование;
· взаимоотношения между людьми;
· ценности и нормы;
· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
· процесс развития работника и научение;
· трудовая этика и мотивирование.
В компаниях, которые имеют действительно очень развитую организационную структуру с национальными филиалами, тоже есть своя система обучения, направленная на то, чтобы инкорпорировать людей в корпоративную культуру. Даже когда в «Coca-Сola» берут кандидата на должность ритейлера (от англ. retail - розничная продажа, торговый представитель, работающий с конечным звеном продажи - розницей), для того, чтобы он работал по тем правилам, которые компания считает эффективными, этого человека надо дополнительно подготовить.
И наставничество, и обучение могут быть как внешними, так и внутренними. Если в компании построена система обучения, есть внутренние тренеры, менеджеры владеют коучингом, компания основной объем работы по инкорпорированию сотрудников (т.е. по введению их в систему ценностей организации) осуществляет сама, и ряд крупных западных компаний так и делает. Но, во-первых, держать внутренний штат, который занимается обучением - это достаточно дорого, конечно, если это высококвалифицированные специалисты. Во-вторых, им приходится решать задачи не только с рядовым персоналом, но и с сотрудниками среднего и даже высшего уровня. Здесь возникает проблема: внутренние тренеры находятся в подчиненном положении и, как следствие, не владеют полномочиями для того, чтобы во время тренинга, грубо говоря, взять и просто стукнуть по столу. Поэтому все обучение во многих российских компаниях часто ограничивается низшим звеном. Наконец, для проведения многих тренингов эффективнее пригласить внешних консультантов, потому что требуется взгляд со стороны.
К сожалению, многие компании делают упор на тактический вопрос - они не считают, что обучение должно являться стратегическим моментом. От одного генерального директора очень крупной российской компании, кстати, очень продвинутого человека системы западного MBA, пришлось услышать такую фразу: «Моя организация - это не учебный центр, поэтому обучение не является стратегическим вопросом»[36].
Этические нормы как элемент корпоративной культуры - это не только внутренний фактор, но и стратегия, которую выбирает компания. В ряде крупных западных фармацевтических компаний даже в голову никому не может прийти идея стимулировать продажи, привлекая врачей по выписке рецептов, что достаточно часто встречается на российском рынке. На Западе это выходит за пределы этических норм их корпоративной культуры вплоть до того, что если кто-то предлагает такой метод, за это его могут уволить.
В принципе, корпоративная культура - это система ценностей компании. Она создает всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в нашей организации. Корпоративная культура настолько важна, что может явиться либо питательной средой для осуществления самых дерзких планов, либо «болотом», в котором увязнет самая хорошая идея.
Тот печальный (а может быть, и счастливый) факт, что организация эффективна только в том случае, если получает прибыль, требует от руководителей высшего звена все больших знаний и навыков, как эту прибыль заработать. Те счастливые (а может быть, печальные) времена в развитии российского бизнеса, когда каждый активный, целеустремленный и здравомыслящий предприниматель имел прибыльный или сверхприбыльный бизнес, давно миновали. Сегодня привычная схема «хороший товар по разумной цене» не срабатывает, так как потребителю предлагают слишком много отличного товара с оптимальным соотношением цены и качества. Поэтому на рынке могут лидировать только те компании, которые с помощью определенных технологий постоянно удерживают внимание все более разборчивого покупателя.
Одним из способов, помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ[37]
Часто бывает, что организация не может достичь поставленных целей именно из-за низкого профессионализма своих сотрудников. Иногда люди не могут выполнять необходимую работу, так как имеют о ней весьма отдаленное представление (мы знаем руководителя, который в течение долгого времени не мог добиться проведения «простого» опроса постоянных клиентов); иногда не знают, как применить имеющиеся теоретические знания к конкретной практической ситуации (мы слышали жалобы на маркетолога, который уже полгода исследует рынок, но так и не дал ни одной конкретной рекомендации); иногда не могут усовершенствовать собственные знания из-за постоянной «текучки», иногда просто устали, иногда надоело работать, иногда мешает скрытый конфликт… Таких «иногда» слишком много. И в любой из этих ситуаций недостаточно качественная работа съедает временные и финансовые ресурсы организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
