руководитель поручает вручение подарков секретарше. Не буду говорить об этом слишком много. Просто приведу в пример армию. Медали отличившимся вручает не писарь в каптерке, а командир перед строем. Ценность награды возрастает многократно. Даже для собаки важно, из чьих рук она получает косточку. Именно владельца этих рук она и будет считать своим хозяином. Именно за него пойдет в огонь и в воду. А Ваши подчиненные чем хуже?
Что же должен делать руководитель? Как себя вести? Набор правил прост и короток, Вы его без труда усвоите. Справедливости ради нужно сказать, что Вы не прочтете этого в руководстве по этикету и книге по менеджменту. Перечень этих правил - результат практической работы и отслеживания ее результатов. Понятно, что, во-первых, не следует делать тех ошибок, о которых шла речь выше.
Далее. Первое лицо компании должно произнести первый тост. В абсолютной тишине и при стопроцентном внимании всех собравшихся. У всех в руках бокалы. У всех налито. У всех на лицах печать торжественности: "шеф говорит!". В первом тосте юмор, конечно, допустим, но в аптечной дозировке. Наиболее предпочтительные темы тоста:
каких успехов мы добились сообща
каких успехов мы еще добьемся сообща
как я рад, что работаю с такими людьми, как вы
как благодарна вам компания за тот вклад, который вы сделали
В любом случае, первый тост должен быть направлен на собравшихся. Позднее руководитель произносит еще и четвертый, либо пятый тост. Это тост, выделяющий определенную категорию сотрудников. Он может предложить выпить за женщин, работающих в компании, за самых молодых сотрудников, за ветеранов фирмы, за тех, у кого в этом году родились дети и так далее. Больше тостов без особой нужды руководитель не произносит. Дальнейшая его участь еще печальнее. Он обязан принимать все приглашения на танец. И танцевать с воодушевлением, однако не позволять себе двусмысленностей, вроде чрезмерного прижимания к себе партнерши. Обязательно он обязан подойти с бокалом к каждому из ключевых сотрудников (их не бывает много) и выпить за него (не обязательно до дна). При этом уместно сказать несколько проникновенных слов. Это делается без привлечения внимания. Как бы, по секрету.
И последнее. Шеф не должен тянуть на себя одеяло на корпоративной вечеринке. Понятно, что здоровое честолюбие часто является стимулом к карьере. Но мероприятие, о котором идет речь, делается для коллектива. И это должно быть заметно. Следует поощрять самовыражение и раскрепощенность сотрудников, поощряйте веселье и включенность всех участников, но не стоит старайться возвыситься и явно управлять процессом.
Корпоративные праздники являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций. Корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни компании либо общества, и являющееся средством поддержания организационной культуры или достижения коммерческих целей организации. Это сильнодействующий инструмент PR, грамотное использование корпоративного праздника приводит к ощутимым изменениям и реально измеримым результатам.
Основное направление деятельности Холдинговой Компании «Корпорация Дженерал Сателайт» - развитие рынка телекоммуникаций, разработка и продвижение проектов в сфере Hi-Tech.
12-летний опыт работы позволил Корпорации занять не только лидирующие позиции по дистрибуции оборудования для спутникового и кабельного TV и интеграции TV систем, но и создать собственное производство цифровых спутниковых терминалов. Сегодня цифровые спутниковые терминалы General Satellite можно купить не только в России, но и за рубежом.
Корпорация Дженерал Сателайт в 1992 году начала свою деятельность с магазинного отдела по продаже спутниковых антенн.
Сейчас это крупная международная компания, в 22 филиалах которой работает более 600 человек. Филиалы Корпорации размещены в крупных городах России, в Белоруссии и на Украине, в Прибалтике, Восточной Европе и Германии.
В структуре Корпорации 4 подразделения
Департамент оптовых продаж
оборудование для приема спутникового TV
оборудование для спутникового INTERNET
эфирно-кабельное оборудование
Департамент профессиональной техники
профессиональные приемо-передающие TV оборудование и интерактивные системы
Департамент проектирования и строительства
полный комплекс по проектированию и строительству телекоммуникационных сетей и слаботочных систем
Департамент розничных продаж
объединяет 8 магазинов Мир Антенн и 5 Call-центров
крупнейший дистрибьютор систем спутникового телевидения НТВ Плюс
Для удобства клиентов в Корпорации развиты сервис-центры, службы логистики и доставки.
Корпорация Дженерал Сателайт уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов, продвигая высокие технологии на предприятиях государственного значения.
Тем не менее, несмотря на благополучные экономические показатели в корпоративной культуре можно отметить следующие негативные моменты:
q работники стремятся к более демократическому управления, хотят знать, куда идет фирма.
q руководитель строит управление не на коллегиальной основе, он дает понять, что предпочитает систему «приказ – подчинение»;
q руководитель не является действительно авторитетным лицом в организации (например, когда речь идет о руководстве, работники обычно говорят «эти, там наверху»);
q многих работников мучает мысль о невозможности реализации своего потенциала и применения полученных в ходе учебы знаний на практике;
q в фирме всегда идет поиск виновных, если происходят срывы, неудачи, нарушения;
q работник редко узнает, как хорошо он справляется со своими обязанностями; работники также не знают, по каким критериям оценивается их труд;
q работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам фирмы и их собственным.
Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе.
В сущности, высшей организационной ценностью в компании является власть. Такой вывод можно сделать на основе анализа типа культуры по классификации С.Ханди. Культуру, существующую в организации, можно определить как «культура власти» (или «культура Зевса»). Ее характерными чертами являются: сильный, решительный, твердый директор; хорошим признается тот сотрудник, который выполняет личные приказания начальника; организация относится к сотрудникам так, как будто их время и энергия находятся в распоряжении руководства; сотрудниками управляют и влияют на них с помощью награды и наказания; основанием для постановки задач являются личные нужды и мнение тех, кто находится у власти; решения принимаются лицом, обладающим большей властью; организация реагирует на окружение так, словно это джунгли, где все против всех, и тот, кто не использует других, сам подвергается эксплуатации; сотрудники выполняют работу из-за получения вознаграждения или страха наказания.
Каждая по отдельности из этих характеристик не являются фактором неблагополучия организации, но в совокупности они формируют уникальный «портрет» явно нездоровой культуры. В этой связи уместно в целях определения особенностей базовых предположений привести типологию оргкультур по характеристикам акцентуированных типов ведущих лидеров, принадлежащую канадским исследователям Кэт де Врие, Ф.Р.Манфреду и Денни Миллеру (практикующим психоаналитикам и профессорам менеджмента). Исследователи выделили пять типов патологических культур [75]
Изменения в содержании оргкультуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. В корпорации требуется срочное изменение оргкультуры, пока существующие ее проявление не вызвали наступление кризисной ситуации. Одним из инструментов является проведение корпоративого праздника
Праздник – продукт эксклюзивный. Его нельзя повторить дважды, нельзя отрепетировать и совсем нельзя предугадать, что может случиться во время его проведения. Так, если в театре каждую пьесу актеры сначала репетируют, затем устраивают премьерный показ, и только после этого начинают представлять ее публике (причем от начала сезона к его окончанию качество спектакля все улучшается), то праздник – мероприятие разовое, и исправить что-то в последствии невозможно. То есть все должно пройти ярко, эмоционально, без накладок, соответственно сценарию. Но как это обычно бывает, действовать приходится в предлагаемых обстоятельствах, и далеко не всегда они бывают благоприятны. Импровизация и умение находить выход из самых тупиковых ситуаций – качества необходимые всем членам команды организаторов праздника. Моментальная смена планов, изменение сценария, возникновение непредвиденных трудностей и проблем, требующих сиюминутного решения – это нормальная ситуация при проведении праздника. И возможность такого поворота событий нужно всегда учитывать при планировании корпоративного праздника.
Особенностью данного корпоративного праздника было то, что компания имеет более 20 представительств на территории России, стран СНГ и ближнего зарубежья. Поэтому руководством было принято решения проводить праздник в 2 этапа: в Санкт-Петербурге для сотрудников главного офиса и в Москве для удобства приезда сотрудников из всех филиалов.
1. Цели корпоративного праздника:
Создание необходимых условий для знакомства и неформального общения сотрудников;
Трансформация корпоративной культуры в сторону большей демократизации и внимания к сотрудникам;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
