Табл. 1.

В зависимости от порядка принятия решения могут быть ин­дивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе под­готовки решения он может выслушивать мнения подчинен­ных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс приня­тия решения, как правило, ускоряется, и определение источ­ника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

Коллективная форма принятия решения означает, что реше­ние принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношения­ми. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться про­стое или квалифицированное большинство голосов в зависимо­сти от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле группо­вое решение представляется более объективным, нежели инди­видуальное.

Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномочен­ных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределе­ние доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, из­брание руководящих органов общества — являются коллек­тивными и принимаются общим собранием. Решения, свя­занные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. груп­пой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исклю­чают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструк­ций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма реше­ния, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламен­тирует более частные вопросы и может существовать в неко­торых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычай­ных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участ­ники реализации решения могут исказить содержание и трак­товать решение иным образом. Причем этот процесс не все­гда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных систе­мах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), ориги­нальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90% ос­новной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимают­ся по трафарету. Как правило, запрограммированные реше­ния составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.

К незапрограммированным относятся решения, принимае­мые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа ин­формации и проявления таланта руководителя.

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адапта­ционные и инновационные.

Рутинные решения принимаются по определенной про­грамме, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим опре­деленным уровнем конкретных знаний в той области, в кото­рой необходимо принять решение.

Селективные решения предполагают большую свободу вы­бора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть пору­чены людям, обладающим необходимым уровнем квалифика­ции с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.

Адаптационные решения требуют соединения большого ба­гажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить со­четание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и нали­чия отличных управленческих способностей в сочетании с до­статочно широкими должностными полномочиями.

Инновационные решения в основе своей предполагают уп­равленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это ре­шения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.

По содержанию решения делятся на имеющие количест­венные характеристики и не имеющие количественных ха­рактеристик.

Решения, имеющие количественные характеристики (дости­жение определенного объема производства, уровень рентабель­ности, вложение определенных средств в маркетинговые ис­следования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопос­тавить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в кол­лективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений в зависимости от поля их приня­тия (функции управления) определяет решения как экономи­ческие, организационные, социальные и технические или как от­носящиеся к функциям стратегического планирования, деле­гирования, мотивации и контроля.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директив­ные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.

Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим. Например, принятое в свое время решение руководства компа­нии IBM о переходе при производстве пишущих машинок на труд роботов было директивным для лиц, ответственных за осу­ществление этой программы в течение трех лет. Оно было ори­ентирующим для работников этого цеха, поскольку ставило их в известность, что через три года их труд в том качестве, в кото­ром он осуществлялся, не будет востребован. Одновременно это решение предусматривало подготовку наладчиков, осуществля­ющих наладку роботов и контроль за их работой. Таким образом, рассматриваемое решение являлось рекомендующим для техни­чески подготовленных работников цеха повысить свою квали­фикацию и предложить свои услуги уже в качестве наладчиков.

По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы оценки эффективности различа­ют однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главно­го» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на ко­нечный результат. Как правило, к многокритериальным ре­шениям относятся стратегические решения (выбор поставщи­ка, покупателя, определение оптимума реализации по крите­риям цены и объема и т.п.).

3. Информационная подготовка тактических и оперативных управленческих решений

Среди возможных подходов к подготовке информационных пакетов для руководителей разных уровней, наиболее распространен маржинальный подход. Этот подход основывается на информации о переменных затратах.

В отчете о прибылях и убытках предприятия с использованием показателя маржинальной прибыли можно найти ряд интересных характеристик, которые могут быть полезны руководителю, желающему выяснить, как изменится прибыль предприятия при изменении цены единицы продукции, объема производства и затрат на изготовление этой продукции.

Чтобы охарактеризовать эти показатели, рас­смотрим отчет о прибылях предприятия. Допус­тим, что это предприятие выпускает изделия од­ного и того же типа, например телевизоры (См. Табл. 2).

Отчет о прибылях и убытках за август 200Х г., ден.ед.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5