û      Принцип целевой элиминации требует, чтобы оцен­ка не выходила за пределы той цели, для которой она предназначена.

û      Принцип дополнения. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных форму­лировках — любая оценка человека может быть допол­нена, уточнена, расширена, и эта возможность должна быть оговорена еще до проведения оценки.

û      Принцип последовательных приближений. Оценка не должна ограничиваться одним отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узло­выми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.

û      Принцип минимального числа посвященных фикси­рует запрет на оценки с участием большого числа людей. Необходимо создание доверительных ситуаций, в рамках которых оценка исходит от одного лица, поль­зующегося доверием испытуемого, или от небольшой группы людей, относительно объективности которых у оцениваемых нет сомнений.

В стране не хватает специа­листов, способных на высоком профессиональном уров­не осуществлять по заказам предприятий разработку кадровых систем или же консультировать по вопросам их совершенствования. Учитывая же существующую в нашей экономике тягу к «натуральному хозяйству», можно предположить, что на первых порах в новых условиях хозяйствования развитие систем оценки кад­ров на предприятиях, скорее всего, будет осуществлять­ся своими силами, без привлечения специалистов.

Поэтому на практике может оказаться полезной си­стематизация проблем оценки кадров управления.[9] В ней внимание акценти­руется на наиболее важных вопросах, которые прихо­дится решать и иметь в виду при проведении оценки кадров и управленческом использовании ее результа­тов.

Немаловажен вопрос о месте и субъекте проведения оценки кадров (кто про­водит). В случае, если она проводится на рабочем месте оцениваемого и людьми, хорошо знающими его, это способствует повышению действенности оценки. Но не всегда. Ведь в коллективе может царить климат бла­годушия и низкой требовательности друг к другу или, наоборот, бушевать конфликт. В этом случае проведе­ние оценки самими членами коллектива может вылить­ся в беспринципное завышение взаимных оценок или способ сведения счетов. И это не просто возможное до­пущение, а, увы, реальность, подтверждаемая много­численными фактами. Такая опасность усиливается тем, что в практике оценки в первичных трудовых ячейках, как правило, не используются специальные оценочные методики или профессиональные специа­листы по оценке кадров.

Заключение.

В результате изучения темы контрольной работы, мы можем сделать основные выводы и заключения. Мы выяснили, что гарантия успеха в любом бизнесе – это умение подобрать достойную коман­ду. Ошибки в этом деле могут обойтись очень дорого, поскольку недостаточный уровень квалификации персонала спо­собен принести фирме прямые убытки, не говоря уж об упущенной выгоде не­состоявшимся сделкам.

Макроэкономические явления, процессы складываются в результате взаимодействия множества фирм и домашних хозяйств, т.е. основы макроэкономики закладываются на микроуровне, за макроэкономическими  моделями всегда стоят решения, принимаемые на микроуровне, при этом во многих макромоделях оптимальные для фирм решения, определяющие их деятельность, не содержатся, а только подразумеваются.

Основополагающая предпосылка микроэкономики – это принятие фирмами оптимальных, с их точки зрения, решений, исходя из поставленных ими целей и имеющихся ограничений для их достижений.

Кадровая политика  фирмы – это  целостная система, объединяющая различные элементы и формы деятельности и имеющая целью создание    высокопроизводительного, ответственного, высокопрофессионального,  сплоченного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды фирмы.

Элементами кадровой политики являются:  планирование кадров; привлечение    рабочей    силы;  подготовка квалифицированных кадров; оценка труда, его мотивация; высвобождение рабочей силы и др.

При этом управление персоналом на предприятии выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма, предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды, и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.

Опорой и стержнем конкурентоспособности хозяйственных звеньев является вся система социально-трудовых отношений, в последнее десятилетие получившая название "организационная культура".

С позиции рыночной экономики система трудовых отношений по составу включаемых в нее элементов должна выходить за рамки традиционного принятого у нас набора. Система должна включать в себя:   социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда, методы его организации: система стимулов; система обучения персонала и др., рамки традиционно принятого у нас набора.

Главными свойствами системы трудовых отношений должны стать:  их целостность, непротиворечивость и ориентация на инновации и на потребителя. Достижение этих качеств резко уменьшает потребность в директивности регулирования трудовых отношений, обеспечивая их демократизацию, что является одним из основных признаков высокого качества трудовой жизни.

Для предпринимателей рынок труда одновременно и упрощает, и усложняет задачу выбора наиболее адекватного претендента на рабочее    место. Большое количество претендентов на рабочие места расширяют возможности выбора, однако предъявляют очень жесткие требования к критериям и методам отбора. Последние требуют очень высокой профессиональной подготовленности работников кадровых служб.

Изменение в системе культуры и ценностей в России, т.е. базисное изменение внешней среды, касается практически всех сторон социально-трудовых отношений. При этом базовыми являются отношения между работодателями и работниками наемного труда, основанные на праве собственности. Учиться этим новым отношениям, как показывают исследования, необходимо обеим сторонам.

                                                 Библиография:

1.               Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руково­дителей.— Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

2.               Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человечес­кие ресурсы управления.— М.: Дело, 1993.

3.               Кузьмин И. А. Психотехнологии и эффек­тивный менеджмент.— М.: Технол. школа бизнеса, 1992.

4.               Марченко И. П. Какой руководитель нам нужен.— М.: Экономика, 1996.

5.               Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.—М.: Рос. экон. акад., 1993.

6.               Плиев И. П. Трудовые коллективы на совре­менном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

7.               Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

8.               Травин В.А., Дятлов В.В. Менеджмент персонала предприятия.— М.: Дело, 1998.

9.               Хурс М. Н. и др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования: Пособие для менедже­ров, специалистов кадровых служб и социоло­гов / М. Н. Хурс, Э. И. Скоробогатый, М. Г. Ворожбит и др.— Минск: Ред. журн. «Человек и экономика», 1992.

10.          Шмидт Р. Искусство общения: Пер. с нем.— М.: Интерэксперт, 1992.

11.          Самыгин С.И., Столяренко С.Г. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Феникс, 1997.

[1] Плиев И. П. Трудовые коллективы на совре­менном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

[2] См.: О коренной перестройке управления экономикой: Сбор­ник документов. М. 1996 г. Стр. 6.

[3] Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. М., 1987.

[4] Салтыков-Щедрин М. Е. Собр. соч. Т. 12.М.1984. С. 167.

[5] Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

[6] Щебетенко А. И. Тесты для делового челове­ка и для всех.— Пермь: Алгос-Пресс, 1995.

[7] Старобинский Э. Е. Как управлять пер­соналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Биз­нес-школа «Интел-Синтез», 1995.

[8] Жариков Е. С. Вступающему в должность: Научно-популярный справочник для начинающего руководителя. М., 1993. С. 53—55.

[9] При систематизации использованы разработки И. Б. Скоробогатова. — См.: Оценка работников управления / Под ред. Г. X. Попова. М. 1991. С. 87—89.

Страницы: 1, 2, 3, 4