Ещё хотелось бы отметить, что общество создается «под идею» на оп­ределенный короткий промежуток времени, в течение которого «идея» дает прибыль, которая, в свою очередь, распределяется под контролем совета директоров (или лучше сказать - наблюдательного совета). Как только при­были становится недостаточно для начисления дивидендов, становится не­нужным орган управления обществом - совет директоров (наблюдательный совет). Без совета директоров, состоящего из контролирующих акционеров (т.е. акционеров, владеющих большими пакетами акций), становится фик­цией идея заемных средств, не окупаемых из-за низкой экономической эф­фективности работы общества. И вся сложная система управления заем­ными средствами начинает пробуксовывать, становится тормозом для хо­зяйствующего субъекта. Такое акционерное общество должно быть ликви­дировано, либо оно будет считаться таковым только на бумаге, по сути дела являясь пародией на акционерное общество, что мы имеем сплошь и рядом в настоящее время.

        1.4.   Роль акционерного капитала в развитых странах

В отличии от России, западные страны, имеют более богатый опыт эмиссии ценных бумаг. И как следствие, создания акционерного капитала. Ярким примером, может служить Ост - Индийская торговая компания, которая в XVI веке, занималась перевозкой грузов из “Нового Света” в Европу и обратно.

Гл.2 Управление современной корпорацией

2.1.    Акционерное общество как “коллективный предприниматель”

В Федеральном законе «Об особенностях правового по­ложения ак­ционерных обществ работников (народных пред­приятий)» продеклариро­вано стремление государства встать на проверенный мировой практикой путь демократизации экономики, развивать многообразие форм собствен­ности.

Принятие закона стало толчком к созданию и развитию акционерных обществ работников (АОр). По данным Союза народных предприятий, се­годня в России насчитывается около ста предприятий данной формы соб­ственности. Народное предприятие может быть создано путём преобра­зования любой коммерческой организации, за исключением государст­венных унитарных предприятий и открытых акционерных обществ, ра­ботникам которых принадлежит менее 49% уставного капитала.

Сейчас текст закона найти очень сложно, сам факт су­ществования ак­ционерных обществ работников известен лишь узкому кругу специали­стов. Хотелось бы в связи с этим рассказать о ряде принципиальных осо­бенностей ак­ционерных обществ работников.

Вот главные из них:

работникам таких АО должно принадлежать более 75% уставного капитала;

работников-неакционеров может быть не более 10%
от численности всех работающих;

одному работнику-акционеру не может принадлежать
более 5% от общего количества акций.

Практика показывает, что при численности акционеров не более 100, оптимальна 5%-я доля, а свыше 1000 чело­век - доля в 0,4-0,5%.

Ограничивая некоторые права работника-акционера во владении ак­циями, закон дает более широкие возможности реально участвовать в управлении предприятием, предо­ставляя работнику право голоса при реше­нии большого чис­ла вопросов на общих собраниях акционеров вне зависи­мо­сти от количества его акций. Кроме того, ежегодно выкупленные у уволившихся работников и «сторонних» ак­ционеров, а также дополни­тельно выпущенные акции рас­пределяются между всеми работниками (ак­ционерами и не­акционерами) безвозмездно пропорционально их суммам оплаты труда за прошедший финансовый год. Среднеспи­сочная числен­ность работников таких акционерных обществ может колебаться от 5 до 5500 человек, а число акционе­ров - от 45 до 5000.

Насколько эффективна и универсальна такая форма хозяйствования?

Действительно ли превращение всех работников в ак­ционеров обеспечи­вает реальную защиту их прав?

Эти вопросы по-прежнему актуальны, и ответы следует искать, во-пер­вых, в мировой практике; во-вторых, в опыте тех предприятий, которые раз­виваются в условиях рабочей акционерной собственности.

Право работников на участие в управлении производ­ством и распре­делении его результатов законодательно за­креплено более чем в 70 стра­нах.

А наделение работников собственностью, создание фирм на принци­пах соединения труда и капитала законодательно закреплено более чем в 100 странах мира, включая 14 стран Центральной и Восточной Европы с экономиками переход­ного типа. Число работников-акционеров в США за 20 лет после принятия соответствующих законодательных актов достигло 14,5 миллионов человек, или около 15% от числа рабо­тающих в сфере производства и услуг.

При государственной поддержке и положительном вос­приятии обще­ством этого уникального социально-экономического явлении Россия может достичь такого же уровня гораздо быстрее.

На мой взгляд, нельзя согласиться с расхожим мнением, что АОр не способны работать в новых условиях, так как предприятия, где работ­ники являются и собственниками, неконкурентоспособны в условиях рынка. Опыт АОр в России сви­детельствуют и о довольно высокой ква­лификации менед­жеров, без чего сдвиги к лучшему на предприятиях были бы невозможны. Тем не менее общая экономическая ситуа­ция ос­тается сложной: предприятия испытывают жесткий фискальный прес­синг, страдают от нехватки оборотных средств и отсутствия денег на инвестиции.

2.2                 .  Управление и корпоративный контроль

Акционерное общество, являясь коммерческой организацией, создаётся для удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли в интересах акционеров. Достижение указанных целей невозможно без фор­мирования структуры управления, обеспечивающей максимально эффек­тивную деятельность компании.

Управление акционерным обществом, представляет собой систему мер и действий, которые необходимы для успешной деятельности организации, достижения ее целей. В соответствии с Федеральным законом “Об акцио­нерных обществах” структура органов управления включает в себя:

·        Общее собрание акционеров;

·        Совет директоров (наблюдательный совет);

·        Коллегиальный исполнительный орган (дирекция, правление);

·        Единоличный исполнительный орган (генеральный директор, дирек­тор);

·        Ревизионную комиссию (ревизор);

Необходимо отметить, что ревизионная комиссия (ревизор) общества включена в перечень с некоторой долей условности.

В зависимости от того, какие именно органы управления будут вы­браны учредителями при утверждении ими устава, можно выделить четыре различные структуры управления акционерными обществом.

Первая характерна для мелких акционерных обществ, обычно закры­тых. Такие компании раньше создавались в большом количестве. Однако в связи с ужесточением требований  к государственной регистрации выпус­ков ценных бумаг на смену таким компаниям пришли общества с ограни­ченной ответственностью.

Для указанной группы компаний характерна следующая структура управления:

Анализ приведённой структуры показывает, что, во-первых, она может использоваться в тех акционерных обществах, где число акционеров – вла­дельцев голосующих акций не превышает пятидесяти, а во-вторых, практи­ческий опыт показывает, что такая структура эффективно функционирует лишь в том случае, когда число акционеров не превышает пяти-семи чело­век, которые постоянно взаимодействуют с исполнительным органом обще­ства, оказывая эффективное влияние на хозяйственную деятельность.

Вторая структура, получила в настоящее время наибольшее распро­странение. Она может эффективно использоваться практически в любых акционерных обществах и выглядит следующим образом:

Рассмотренная структура управления позволяет усилить позиции еди­ноличного исполнительного органа и прочих управленцев (заместителей генерального директора), которые могут входить в состав совета директо­ров (наблюдательного совета) общества без каких- либо ограничений.

Использование такой структуры в мелких акционерных обществах не­целесообразно, поскольку совет директоров в этом случае рискует превра­титься в дополнительного посредника между акционерами и исполнитель­ным органом общества.

Третья структура также довольно часто встречается на практике. Она выглядит следующим образом:

Эту структуру можно охарактеризовать как наиболее демократиче­скую, поскольку влияние исполнительных органов на принятие решений в акционерном обществе будет в значительной степени ослаблено. Также надо отметить, что лицо, осуществляющее функции единоличного испол­нительного органа (генеральный директор, директор), также выполняет функции председателя коллегиального исполнительного органа.

Четвёртая структура, может быть успешно использована на практике для усиления ответственности управленцев за принятые ими решения, в первую очередь экономические. Если все ключевые фигуры команды управления являются  членами коллегиального исполнительного органа, то это будет их удерживать от принятия экономических нецелесообразных решений, а единоличный исполнительный орган (который одновременно будет являться председателем коллегиального исполнительного органа) по­лучит возможность “разделить” свою ответственность с другими руководи­телями.

Выглядит четвёртая структура следующим образом:

Представляется разумным её использование для эффективного управ­ления акционерным обществом.

Необходимо осознавать, что определение конкретной оптимальной структуры управления акционерным обществом на этапе его создания явля­ется чрезвычайно важным. Бездумное использование первой попавшейся под руку модели может нанести вред отдельным учредителям, поскольку в этом случае всегда есть риск утраты влияния на акционерное общество. Кроме того, непродуманные решения могут привести к тому, что задачи ор­ганизации эффективного управления компанией так и не будут решены.  

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7