Основные вопросы реализации этого подхода:
- создание специальной службы или группы финансового планирования;
- разработка для каждой фирмы собственной системы документов, обеспечивающей «общий язык» - язык упорядоченных цифр, представленных в удобной и, главное, понятной всем форме. Эта система включает как сам набор плановых и отчетных документов, так и регламент их заполнения, движения, обсуждения, корректировки и принятия решений;
- обеспечение регулярности, четко определенной периодичности представления сводок и отчетов, разработки, корректировки и пересмотра плановых документов;
- использование современных средств автоматизации и программного обеспечения.
За рубежом в каждой фирме система финансового планирования строится по критерию целесообразности: максимум полезной и только необходимой для дирекции информации при приемлемом уровне затрат на ее содержание. В малых фирмах функции финансового планирования возложены на одного из директоров. Однако нецелесообразно передавать эти функции главному бухгалтеру. В средних по размеру фирмах для реализации этих функций выделена должность экономиста-финансиста или бюджетная (плановая) группа, в крупных фирмах это может быть отдел, включающий группы управления текущими платежами, долгосрочного планирования и инвестиций, анализа кредитоспособности партнеров и другие.
Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, по оценкам зарубежных экономистов, требует тем не менее соблюдения определенных общих правил построения этих систем:
- подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;
- обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);
- создание специальной службы;
- первичная организация достоверного учета затрат;
- запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;
- и далее - запуск новых плановых документов, переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.
При организации системы финансового планирования за рубежом ориентируются на длительный период внедрения и освоения, величина которого зависит не от сложности или простоты системы, а главным образом от психологических факторов, определяющих адаптацию руководителей и персонала работать при регулярном четком контроле и анализе результатов их деятельности в дирекции или на совете директоров. Зарубежный опыт показывает, что замена почти бесконтрольной деятельности подразделений периодическим (еженедельным, ежедневным в зависимости от деятельности фирмы) четким контролем с анализом результатов и сводок на совете директоров сразу вызывает резкое психологическое противодействие попадающих «под колпак» бюджетной службы. При этом, чем менее эффективно работает подразделение, тем сильнее противодействие. Выражается оно обычно такими фразами: «сейчас ничего невозможно предсказать даже на неделю», «персонал перегружен и не может выполнять дополнительную работу», «нашему предприятию это не подходит» и т.д.
Как показывает зарубежная практика, систему финансового планирования наиболее целесообразно внедрять по этапам: сначала необходим хотя бы укрупненный, но регулярный план с оценкой доходности и эффективности. Затем появляется необходимость в периодической отчетности: как этот план выполняется. И только после этого руководство фирмой начинает требовать не только формальный отчет план/факт, но и анализ деятельности с прогнозом на будущее.
При организации системы финансового планирования наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:
- анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;
- состав документов для финансового планирования и их содержание;
- учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или «вздутых»;
- проблема дисконтирования доходов и затрат;
- как быть с «неучтенкой»;
- планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;
- психологические факторы.
Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.
Какое использовать программное обеспечение? Зарубежный опыт в этой области показал, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Hаиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы - вся система в одной программе или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм.
Рассмотрим одно из возможных направлений совершенствования текущего планирования ОАО «порт Камбарка» – постановку системы бюджетирования.
Следует различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет – это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета[24]. Бюджетирование – это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов)[25].
Для постановки системы бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно.
Проектирование и утверждение финансовой структуры ОАО «порт Камбарка». Данный этап предполагает:
- составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) – анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;
- определение типа организационной структуры управления компании – дивизиональная или линейно-функциональная;
- распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода);
- распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;
- выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;
- составление перечня центров ответственности;
- разработку положения о финансовой структуре предприятия.
Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на ОАО «порт Камбарка» развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.
Определение технологии бюджетирования ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.
При определении технологии бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность – проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости – их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.
Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:
- нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год;
- пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться», поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д.
В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.
В структуре себестоимости ОАО «порт Камбарка» преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.
Определение форматов основных бюджетов ОАО «порт Камбарка». На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.
К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
