Бюджетирование как часть управленческого учета
Введение
1. Бюджетирование в системе управленческого учета
1.1 Формирование бюджетов и их роль в системе управления предприятием
1.2 Методология разработки гибкого бюджета
2 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ОАО " Ростелеком "
2.1 Методология формирования бюджетов в ОАО «Ростелеком»
2.2 Возможности разработки гибких бюджетов в ОАО «Ростелеком»
Заключение
Список использованной литературы
В условиях становления и развития в России рыночных отношений, ориентируемых на соблюдение экономических интересов хозяйствующих субъектов, возрастает значение качества и информативной емкости учетной информации. Разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий, функционирование управленческой бухгалтерии позволяют предприятию в современных условиях использовать наиболее эффективные формы и методы производственного учета, контроля и управления затратами на всех уровнях производственного процесса.
Информация, получаемая в системе управленческого учета, представляет все особенности организации коммерческого предприятия, она полностью раскрывает экономические, технические и технологические особенности производственных процессов и возможности производства, сложившиеся внутрипроизводственные отношения, используемые ресурсы, финансовые возможности. Подобная учетная информация должна обеспечивать создание действенной системы контроля и управления деятельностью предприятия. Переориентация всего учетного процесса на удовлетворение интересов управления связано с решением задач обеспечения эффективного управления производством, выявлением и минимизацией издержек как на этапе производства, так и на этапе заготовления ресурсов и реализации выпущенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг.
В современных условиях развития производственных отношений система внутрипроизводственного учета и контроля интегрирует в единую систему управленческого учета. Формирование такой системы для каждого российского предприятия является важным элементом повышения конкурентоспособности и эффективности производственной деятельности.
Актуальность исследуемой темы обусловлена тем, что управленческий учет является сравнительно новым видом учета для отечественных предприятий. Создание и освоение на практике новых нетрадиционных систем получения информации о затратах и результатах деятельности, применение новых подходов и методов оценки и контроля обеспечивают возможность решения многих задач эффективного управления современным предприятием.
Основным объектом управленческого учета являются, осуществляемые предприятием затраты, при этом одной из форм планирования, широко применяемой в системе управленческого учета, является формирование «гибких бюджетов», обеспечивающих возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.
Целью работы является анализ возможностей использования гибких бюджетов в качестве инструмента планирования и управления в рамках системы управленческого учета.
Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:
1) Раскрыть роль бюджета как информационной базы в системе управленческого учета.
2) Проанализировать технологию разработки гибких бюджетов;
3) На примере открытого акционерного общества «Ростелеком» проанализировать принципы формирования и виды разрабатываемых бюджетов.
4) Предложить механизм использования гибких бюджетов в рамках системы управленческого учета.
В качестве базы исследования было избрано открытое акционерное общество «Ростелеком».
Источниковой базой послужила финансовая информация о деятельности организации, сводные бюджеты и другие документы, отражающие особенности функционирования систем бухгалтерского и управленческого учета.
Теоретической основой работы стали труды таких известных специалистов в области управленческого учета, как В.Ф. Палий, Т.П. Карпова, С.А. Николаева и др.
Сложность и многообразие производственных систем порождают многогранность проблемы управления производством и его информационного обеспечения. Сложность управления производством потребовала большого разнообразия элементов внутрихозяйственного механизма, которые характеризуют экономическую, социальную и технологическую направленность в деятельности предприятия. Как известно, основными из них являются: нормирование, планирование, прогнозирование, стимулирование, непосредственно управление производством, финансирование и кредитование, ценообразование, организация труда и производства, техника и технология, информационное обеспечение.
Одной из наиболее важных функций управленческого учета является планирование, которое представляет собой постановку целей деятельности в виде количественных и качественных показателей, которые необходимо достигнуть предприятию за тот или иной период. Реализация этой функции осуществляется путем формирования бюджетов.
Бюджет — это план, содержащий стоимостные показатели. Стоимостные показатели можно «встроить» практически в любой план. Если, например, «План производства» отражает планируемую к производству продукцию в натуральном выражении — это план. Но если добавить в «План производства» еще одну колонку — «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации», — план превратится в бюджет. Получается, что деление планов на собственно планы и бюджеты достаточно условно и практически любой план одновременно можно квалифицировать как бюджет.
Работа по составлению бюджета проводится в несколько этапов:
-первый этап — оценка исполнения бюджета за предшествующий период;
-второй этап — рассмотрение проектируемых производственных показателей, на основе которых будет составляться финансовый план;
-третий этап — разработка проекта финансового плана [3, с. 34].
Для конструирования бюджетов применяются разные методы (приемы). Шире всего распространены метод прогноза объемов реализации, метод бюджета наличности, метод бюджета дополнительных вложений капитала и др.
«Метод бюджета наличности» и «Метод бюджета дополнительных вложений капитала» – используются предприятиями при разработке модели «бюджетирование». Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности (входящие — доходы и исходящие — расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности:
1) закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;
2) оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
3) затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж;
4) прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные расходы) - около 20% годовых продаж;
5) раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течение года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);
6) выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.
В «Бюджете дополнительных вложений капитала» уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.
Бюджет продаж, как правило, составляют в коммерческих организациях. При этом прогнозирование определенного объема продаж осуществляется с учетом анализа уровня конкурентоспособности товаров (продукции), изменений во внешней среде, динамики потребительского спроса и т.п.
Среди основных бюджетов выделяют также: операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.
К операционным планам относят:
— бюджет реализации;
— план производства;
— бюджет прямых материальных затрат;
— бюджет затрат на оплату труда;
— план потребности в мощностях;
— план общепроизводственных затрат;
— бюджет производственной себестоимости;
— план общехозяйственных затрат;
— план коммерческих затрат.
К финансовым планам относят:
— бюджет доходов и расходов.
— бюджет инвестиций;
— бюджет движения денежных средств;
— прогнозный баланс.
Выделяют также непрерывные (скользящие) планы. Особенность их состоит в том, что по окончании очередного планового периода (месяца, квартала) к плану прибавляется новый. Таким образом, обеспечивается неизменность планового горизонта (в любой момент существует план, например, на год вперед) [1, с. 59].
бюджет план контроль учет
Очевидно, что в системе управленческого учета, призванной обеспечить наиболее полный контроль за выполнением «заданных» показателей, снижение производственных и трансакционных издержек, а следовательно обеспечить растущую прибыльность и эффективность хозяйственной деятельности, бюджет и его элементы служат:
а) инструментом дальнейшего планирования;
б) источником информации для оценки результатов деятельности;
в) информацией для принятия управленческих решений.
Цели компании должны быть выражены в конкретных показателях для всех уровней организации, ответственность за выполнение этих задач должна быть возложена на конкретных менеджеров. Этот процесс известен как программно-целевое управление. Неотъемлемым элементом программноцелевого управления являются гибкие бюджеты. Гибкие бюджеты используются как инструмент помощи и контроля затрат, связанных с ведением деятельности и осуществлением задач организации [7, с. 15].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
