Достигнутые результаты и перспективы. После двух месяцев эксплуатации можно было с уверенностью сказать, что система бюджетирования в ЗАО "ЗапСибГаз" внедрена успешно. Результаты полученные Зао «ЗапСибГаз» от внедрения системы бюджетирования:
1. Руководители холдинга планируют и оценивают бизнесы компании на основе ключевых показателей, сравнивая запланированные значения с фактическими. Таким образом, процесс стратегического планирования получил необходимую информационную поддержку.
2.Финансовая служба может контролировать движение денежных средств, оперативно управлять остатками средств на счетах предприятий холдинга.
3. Финансовый директор в реальном времени получает информацию о дебиторско-кредиторской задолженности внешних и внутренних контрагентов.
4.Руководители бизнес-направлений оценивают эффективность деятельности подчиненных подразделений. Контролируются бюджеты инвестиционных проектов, анализируются причины отклонений и оперативно принимаются решения о необходимых действиях.
5.IT-служба получила в свое распоряжение платформу для создания и развития управленческих решений. Применение клиентской OLAP-системы во многом сняло задачи по разработке отчетных форм. С этой точки зрения показательным является тот факт, что нам не пришлось нанимать или выделять отдельного специалиста для сопровождения системы бюджетирования.
Заключение
Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать "узкие" места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.
Список использованных источников
1. Вахрушева О.Б. Управленческий учет : учебное пособие / О.Б. Вахрушева. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП. 2003. – 164с.
2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерский управленческий учет :учебное пособие / М.А. Вахрушена. – М. : ЗАО «Финстатинформ» - ООО «МЦУПЛ», 2000. – 358с.
3. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии : учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева. – М. : Проспект, 2003. – 263.
4. Суиц В.П. Управленческий учет : учебник / В.П. Суиц – М : Высшее образование, 2007 – 371с.
5. Фисенко А.И. Внутрифирменное планирование и управление на предприятии (теория и практические аспекты) / А.И. Фисенко, Е.А. Куклешова, А.В. Рибус. – Владивосток : Издательство Дальневосточного университета. 2006. – 107с.
5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование : Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.С. Сизова, В.В. Гамаюнов – М : Финансы и статистика, 2004. – 400с.
6. Янковский К.П. Управленческий учет : учебное пособие / К.П. Янковсий, И.Р. Мизхарь – СПб. : Питер, 2001. – 128с.
7. Бухгалтерский управленческий учет : учебное пособие / под ред. А.Н. Кизилова, И.Н. Богатой. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2005. – 380с.
8.Аксенова Н. Бюджетирование затрат и управление по отклонениям на основе видов деятельности / Н. Аксенова // Менеджмент сегодня. – 2005. - №3. – С. 33-40
9. Иванов В. Опыт внедрения системы бюджетирования в группе компанияй ЗАО «ЗапСибГаз» / В. Иванов // Intelligent enterprise. – 2004. - №10. – С. 72-80.
10. Зверев В. Бюджетирование PR проектов. Оптимизация бюджетов / В. Зверев // маркетинговые коммуникации. – 2002. - №5. – С. 32-34.
11. Качанов Б.И. Финансовое планирование, как элемент интегрированного планирования на предприятии ( Бюджетное и финансовое планирование0 / б.И. Качанов // Финансовый Менеджмент. – 2008. - №5. – С. 105-119.
12. Король Е.А. Санкционирование расходов в 2009г. (Бюджетный учет) / Е.А. король // Бухгалтерский учет – 2008. - №21. – С. 40-43.
13. Тарасова Е. Обзор систем бюджетирования представленных на российком рынке / Е. Тарасова // Управленец. – 2006. - №6. – С. 25-32.
14. www.artthieb.ru
15. www.gaap.ru
16. www.consulting.ru
17. www.cfin.ru.
Приложение А
Этапы работ
Документы
Результаты
3.1. Разработка финансовой структуры компании
Положение о структуре центров финансовой ответственности
Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей
Методика формирования показателей деятельности
Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)
Схема бюджетирования
Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета
Положение о системе бюджетирования
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета
Методика
Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.
Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности
Схема консолидации
Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия
Регламент. Ограничение доступа
Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля
Приказ
Определение форм контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования
Инструкции по рабочим местам
Приложение Б
4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования
Техническое задание на автоматизацию и др.
Внедрение системы автоматизации
4.2. Обучение персонала
Программа подготовки и обучения
Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования
Приложение В
Тип бюджета
Характеристика
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации.
В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию.
Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.
Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора — двух лет.
Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными — от полугода до года.
К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем».
Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
Непрерывные (скользящие) бюджеты
По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Постатейный бюджет
Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более $ 10 000, больше вы потратить уже не сможете
Бюджеты с временным периодом
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
Статичные и гибкие бюджеты
В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».
В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля».
Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые и неприемлемые бюджеты
Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся.
Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия.
Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель — объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
