Помимо перечисленных проблем, у предприятия могут существовать чисто организационные проблемы сбыта. Скажем, неудовлетворительная собственная работа на рынке. В таких случаях необходимо срочно осуществить серьезное маркетинговое исследование с целью получения информации о спросе на данный товар, доведения информации о себе до потенциальных потребителей с последующим формированием собственной ниши на рынке и дальнейшем ее расширении.

Важное значение имеет вопрос рекламы. В кризисных условиях предприятие не может позволить себе дорогую имиджевую рекламу. Реклама должна быть максимально целенаправленной и строго рассчитанной с целью нанесения мощных, но строго направленных, точечных ударов. Подобная тактика позволит увеличить объем продаж, уменьшить издержки.

Что касается непосредственно предприятия, то главной задачей является исследование всего процесса его функционирования. Вопросы, необходимые для изучения, можно разделить на две группы: вопросы, относящиеся непосредственно к организации производства продукции (услуг), торговли и т.д. в зависимости от профиля и проблемы внепроизводственных расходов.

При анализе первой группы вопросов менеджер изучает, прежде всего, состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе менеджер определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем можно перейти к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является также кадровый. После изучения вопросов, касающихся непосредственно производства, следует перейти к околопроизводственным вопросам.

После анализа внутренних проблем финансовому менеджеру можно перейти к следующему блоку проблем - вопросам обеспечения спроса. Прежде всего, целесообразно провести работу по изучению поставщиков сырья для основного производства. Важно внимательно изучить цены на необходимые виды сырья и оборудования, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать с вами и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом водой. Практика показывает необходимость устранения возможности перебоев. Главнейшим является изучение работы по привлечению и подбору кадров. Порой реальна полная замена аппарата.

Следующий шаг менеджера - определить общеполитическую атмосферу вокруг предприятия. Необходимо составить единую «карту» отношения к предприятию органов власти, кредиторов, потребителей, криминальных кругов, работников предприятия. Когда менеджер осуществил все указанные мероприятия и имеет достаточную информацию о предприятии, следует принять самое важное в этой ситуации решение: способно ли предприятие в принципе выйти из кризиса, и в состоянии ли он как управляющий осуществить все необходимые для этого мероприятия.

Если менеджер полагает, что вполне способен вывести предприятие из прорыва, ему прежде всего необходим четкий план конкретных мероприятий, необходимых для достижения этой цели. Наиболее эффективным здесь является бизнес-план. В нем менеджер детально характеризует цели их достижения. Проводятся необходимые финансовые расчеты. Определяется место потенциальных контрагентов. После составления бизнес-плана необходимо согласие на его реализацию со стороны всех заинтересованных сторон, прежде всего кредиторов.

Решение перечисленных выше проблем позволит несколько оживить предприятие, но и только. Поэтому необходимо установить тщательный контроль за этапами оздоровления фирмы, чтобы своевременно определить точки возможного роста, рычаги, способны ускорить движение вперед, а также препятствие.

Только после проведения подобной работы прогресс предприятия может приобрести некоторую стабильность. В этот период доверие контрагентов уже начинает ощущаться. Поэтому следующим этапом работы менеджера является изучение новых потенциальных возможностей, например, развертывание нового производства.

Здесь уже возможны переговоры с банками о кредите и с производителями оборудования об аренде. Реально высвобождение площадей с целью сдачи в аренду. Иными словами, следующий этап означает переход от пожарных мероприятий к рутинным. После этого целесообразно перейти к более серьезным разработкам и принятию стратегических решений.

2. Анализ финансового состояния предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия

Для обеспечения специализированным централизованным ремонтом электротехнического оборудования предприятий г. Хабаровска и края решением Хабаровского совета народного хозяйства от 30 апреля 1957 г. был организован в помещении бытовой электростанции Индустриального района Хабаровский электроремонтный завод.

В 1965году кроме ремонта электродвигателей и трансформаторов осваивается ремонт паровых котлов промышленных котельных, в связи с чем решением Хабаровского САХ завод переименовывается в Хабаровский завод по ремонту электрического оборудования - завод «Хабаровскэнергоремонт».

В 1966 году «Хабаровскэнергоремонт» передается в ведение Министерства электрической промышленности СССР и подчинен Всесоюзному объединению по ремонту и модернизации промышленного электрооборудования «Союзэнергоремонт» (затем «Упрэлектроремонт»).

Затем создаются производственные участки по ремонту электродвигателей мощностью до 100 квт: в 1967 г. в г. Облучье, в 1968 г. в г. Амурска, в 1969 в г. Оха на Сахалине.

В 1971 г. был освоен ремонт судового электрооборудования в г. Находке и создан завод «Приморскэлектроремонт». В это же время был организован ремонт электрооборудования г. Намага Красноярского края и создан завод «Сибэлектроремонт».

В июле 1971 г. на базе завода «Хабаровскэнергоремонт» создается производственное объединение «Востокэлекторемонт» в составе:

q   завод «Приморскэлектроремонт»;

q   завод «Сибэлектроремонт».

В 1986 г. был освоен ремонт тепловых электродвигателей большегрузных автосамосвалов в г. Нерюнгри (Якутия) и создан Нерюнгринский электроремонтный завод, который также был включен в состав производственного объединения «Востокэлектроремонт».

С проведением приватизации предприятия и участки, расположенные в других административных регионах отделили от головного предприятия и с 11 января 1993 г. в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий и добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. №721 в г. Хабаровске было учреждено ОАО «Востокэлектроремонт» (далее - ОАО «ВЭР).

Местонахождение общества: г. Хабаровск, ул. Строительная, 13.

Основными целями деятельности общества являются: получение прибыли и расширение видов производства для обеспечения стабильной высокорентабельной деятельности общества.

Для решения поставленных целей общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. производственная - ремонт электротехнического и электрического оборудования, выпуск товаров народного потребления;

2. коммерческая;

3. проектирование и строительство;

4. проведение ремонтно-строительных и строительно-монтажных работ;

5. осуществление научно-технической деятельности, разработка и внедрение новых технологий, оборудования и средств механизации;

6. реализация продукции животноводства и другой сельскохозяйственной продукции;

7. осуществление транспортных услуг организациям, предприятиям, фирмам и населению.

2.2 Анализ финансовой структуры баланса

Перечень процедур преобразования отчетной формы баланса в аналитический баланс зависит от конкретных условий. Основной задачей является поправка показателей, наиболее существенно искажающих реальную картину. Для составления укрупненного (агрегированного) аналитического баланса ОАО «ВЭР» необходимо преобразовать следующие показатели:

1. необходимо уменьшить общую сумму капитала (валюту баланса) на величину убытков, записанных в активной части баланса Одновременно уменьшить на ту же сумму собственный капитал;

2. исключить из общей суммы капитала (валюты баланса) величину «расходов будущих периодов». На ту же сумму необходимо уменьшить размеры собственного капитала и материально-производственных запасов;

3. уменьшить сумму краткосрочных обязательств (заемных средств) на величину «расчетов по дивидендам», «доходов будущих периодов», «фондов потребления» и «резервов предстоящих расходов и платежей». На эту же сумму необходимо увеличить размеры собственного капитала.

Таким образом, агрегированный аналитический баланс ОАО «ВЭР» за 1998 г. представлен в таблице 2. 1.

Финансовое состояние предприятия во многом определяется размещением и использованием средств (активов баланса) и источниками средств (пассивов баланса).

Таблица 2.1 - Агрегированный аналитический баланс ОАО «ВЭР» за 1998-1999 гг., тыс. руб.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16