— есть опыт, умения, готовность к захвату сегмента, доли рынка.

Такие менеджеры — гордость, "золотой запас» российского бизнеса. Они нужны и а малых и в крупных компаниях. Но есть подводные камни при поиске и таких менеджеров.

Как правило, это российские топ-менеджеры, совершившие в недав­нем прошлом «большой прорыв» — построили часть или полно­стью бизнес. Но конкуренты не стоят на месте, и надо продолжать борьбу. А некоторые из них хотели бы иметь еще более высокооп­лачиваемую работу — как показатель заслуг, но с меньшими еже­дневными усилиями или меньшей ответственностью.

Другая группа — российские менеджеры иностранных компаний, ко­торые привыкли к операционному управлению с достаточным фи­нансированием. Когда их переманивают на более высокие посты в российские компании — на должности гендиректора или руково­дителя целого направления со всеми «прелестями» отечествен­ных компаний: недостаток финансов, родственники владельцев, нечеткое оперативное управление, владелец, не отошедший от позиции «главного менеджера», — они не справляются из-за от­сутствия опыта или слабой личной мотивации.

В каждой компании существует ключевое подразделение, и, может быть, не одно. От него зависит успех компании на рынке. Это мо­жет быть конструкторский отдел и производство в производствен­ной фирме, маркетинговое подразделение, клиентский отдел, всегда — отдел продаж. От профессионализма их менеджеров за­висит итоговый результат.

Поэтому можно говорить о ключевых специалистах и менеджерах как объектах «охоты» хедхантеров. Термин «ключевой», может быть, и не совсем точный, но любой руководитель знает у себя в компании ключевые позиции. Позиции, от которых зависит само существование компании.

Как, с точки зрения работодателей, выглядит идеальный молодой специалист? Консультанты в сфере кадрово­го менеджмента суммировали пожелания руководителей российских ком­паний. Вот список ключевых качеств, полученный в итоге:

► аналитические способности и умение работать с информацией;

► организаторские и лидерские качества, харизма;

► целеустремленность, настойчивость;

► исполнительность, ответственность, пунктуальность;

► инициативность и творческие способности;

► стрессоустоичивость и конструктивность мышления;

► умение работать в команде;

► знание иностранных языков;

► здоровая амбициозность, не идущая вразрез с интересами фирмы, лояльность.

Заключение

Как говорится, молодые смотрят вперед, старики назад, а остальные изумленно вращают глазами. Искать молодежь, воспитывать ее «в корпо­ративном духе» и затем брать в штат руководителей многих предпри­ятий заставляют не только думы о стратегическом развитии бизне­са и иные благородные резоны, вроде создания кадрового ре­зерва для отрасли, вклада в трудно предсказуемую экономику страны или повышения ее конкурентоспо­собности. Произнося эти громкие слова, рекла­мируя свою социальную ответственность (по боль­шей части мнимую), собственники на самом деле держат в голове несколь­ко очень простых и весомых причин, которые заставляют серьезно отно­ситься к подготовке молодых специа­листов –  перспективно развивающегося трудового ресурса.

Во-первых, если получится зара­ботать репутацию работодателя, предоставляющего вакансии молоде­жи, можно повысить свой рейтинг на рынке труда, а это позволяет... су­щественно экономить на зарплате. Во многих сегментах российской эконо­мики сегодня можно обнаружить «компании мечты». В основном, это лидеры в своих отраслях, но солидные компенсационные пакеты достаются здесь лишь тем, кто находится на верхних ступенях иерархии. Все, кто располагается ниже, обычно получают на 20-30% меньше, чем в конкуриру­ющих фирмах. Однако умело создан­ная репутация становится причиной того, что именно в эти компа­нии выстраиваются оче­реди из самых перспек­тивных кандидатов. Их задача — либо повысить свою капитализацию на рынке труда, в течение нескольких лет, мирясь с «зарплатным дискон­том», либо попытаться проявить себя так, чтобы подняться на пару этажей  вверх, где оплата труда, напротив, выше, чем в других фирмах.

Строго говоря, дискон­тирование заработной платы молодых работников — практика весьма рас­пространенная. Тща­тель­но просчиты­вающий вариан­ты предприниматель способен извлечь из этого пользу. Вчераш­нему студенту легко можно платить меньше, чем матерым профи, которым приходится постоянно увели­чивать зарплату не только в связи с повышением общерыночного уровня компен­са­ции, но и для того, чтобы поддерживать на должном уровне их лояльность. Однако «зубры» со вре­менем становятся все более ленивы­ми, тогда как молодые, но дерзкие, го­товы вкалывать по 20 часов в сутки, компенсируя отсутствие опыта неис­сякаемой энергией. Остается только направить ее в продуктивное русло.

Другой вопрос, что нынешняя мо­лодежь, особенно выходящая из стен престижных (порой — лишь на уровне саморекламы) учебных заведений, весьма амбициозна. Учитывая это об­стоятельство, российские работода­тели применяют ротационную схему. Новоиспеченный специалист пытается встать на дыбы и требует большего? Ему тут же, без долгих разговоров, указывают на дверь. Благо, за ней толпится с десяток таких же кандида­тов.

В идеальном слу­чае картина выгля­дит так, как описы­вает ее менеджер по маркетингу и PR хол­динга «Империя кад­ров» Ольга Федорова: «Начинающий спе­циалист имеет воз­можность пройти все уровни работы в период своего роста и таким  образом  узнает компанию, ее бизнес из­нутри более детально, чем профи, пришедший из­вне сразу же на высо­кую позицию». Но это определенный     риск для работодателя. Что он   получит   взамен? Возможно, стоит попы­таться выжать из моло­дого работника поболь­ше свежих идей, ис­пытать    его    на способность не­стандартно мыслить и применять нетрадиционные подходы к рутинным задачам, которые дав­ным-давно решаются в компании привычным, но, возможно, далеко не самым эффективным способом.

Что может молодежь? "Бывает, мо­лодые специалисты совершают ма­ленькие, но очень важные революции, на которые не решаются их старшие коллеги-скептики.   Это  могут  быть удачный рекламный слоган, идея ново­го проекта или глобальное предложе­ние, дающее импульс развитию нового направления деятельности фирмы, — уверена независимый консультант Да­рья Лысенкова. — Тот самый случай, когда незашоренность, «незамылен­ность» глаза позволяет видеть дальше. Так что иногда молодежи можно дове­рить самые рискованные проекты, требующие творческого подхода и са­мостоятельности мышления. Случает­ся, креативные молодые таланты вы­водят компании из застоя".

Другое преимущество: начинающие сотрудники, как правило, располагают запасом относительно новых теорети­ческих знаний. Разумеется, в голове у них царит полнейший кавардак, а за­тверженные истины не поверены практикой. Однако иногда такие спе­циалисты бывают хорошо осведомле­ны в вопросах, о которых старшее поколение и не слыхивало.

Не менее важный козырь — обуча­емость. По крайней мере, шансов на­учить чему-то новому молодого со­трудника куда больше, чем в случае с матерым профессионалом, у которого за плечами лет 20 реального опыта в бизнесе.

Кроме того, потенциал сотрудников, составляющих костяк компании, давно известен руководителю. То есть — ни­каких сюрпризов. С молодежью же все становится куда увлекательнее, Мало того, некоторые консультанты уверены, что в ходе обучения или просто элементарного объяснения опытные сотрудники, а то и глава ком­пании, получают возможность струк­турировать свои представления о процессах и объектах, казалось бы, очевидных, что позволяет по-новому увидеть реальность.

Наконец, для остальных сотрудни­ков «смена состава» и омоложение коллектива служат средством мотива­ции. Чтобы не расслаблялись, не по­чивали на лаврах. Достойная замена ведь всегда найдется. «Во многих крупных компаниях привлечение мо­лодых поставлено на поток, есть оп­ределенный пул профессионалов, и когда кто-то уходит, специалист на его место к этому времени уже готов при­ступить к работе, обладает всеми не­обходимыми навыками», — напомина­ет Ольга Федорова («Империя кад­ров»).

Специалисты по подбору персона­ла говорят, что если только вы не столкнулись с абсолютно циничным юным существом, прячущим черную душу за ослепительной улыбкой, из вскормленных компанией молодых кадров нередко получаются самые лояльные сотрудники. Они способны оценить вложенные в них инвестиции и силы. В конце концов, как утверждал Бернард Шоу, миром правят молодые. Когда состарятся.

До недавнего времени российские предприниматели были уверены в том, что Трудовой и Налоговый кодексы существуют сами по себе, отдельно от бизнеса. Логика была примерно такая: мы платим им (работникам) в «конвертах» больше, чем государство, но если уж они решат уйти, то никакими бумажками их не удержишь. Результат — хорошо известные дефекты в оформлении кадровой документации на подавляющем большинстве предприятий малого и среднего бизнеса.

Компании стремятся удержать специалистов, прежде всего, с помощью грамотно построенной систе­мы материальной и нематериальной мотивации. Ведь если создать благоприятные условия для роста и развития сотрудника, то он будет лоялен компании и вряд ли захочет ее покинуть. Конечно, определенный процент текучести кадров остается всегда. Однако ком­пании стремятся его минимизировать, чтобы сохранить и приумножить инвестиции, вложенные в развитие сотруд­ников. В дальнейшем стоимость мотивационных про­грамм будет увеличиваться, и российские работодатели будут уделять этому все большее внимание.

Таким образом, трудовые ресурсы нашей страны способны развиваться, а, следовательно, трудовой потенциал нашего общества растет. Во многих случаях российские специалисты оказываются более востребованными, чем из других стран.

Наметившиеся в последнее время тенденции сотрудничества бизнеса и системы образования необходимо поддерживать для улучшения качества трудовых ресурсов, что будет способствовать развитию экономики нашей страны.

Список литературы

1.                Винокуров М. А., Горелов Н. А. Экономика труда, СПб, 2004 г.

2.                Генкин Б. М. Введение в теорию эффективности труда, СПб, 1992 г.

3.                Доклад о развитии человеческого потенциала в РФ М.: Права человека, 1999 г.

4.                Зущина Г. М., Костин Л. А. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества. М, 1996 г.

5.                Коровкин А. Г., Парбузин К. В. Оценка несбалансированности спроса и предложения на российском рынке труда// Проблемы прогнозирования, 1997 г., №4.

6.                Журнал «Персонал Микс», 2005 г., №6-7.

7.                Рязанский «Бизнес-журнал», сент. 2005 г.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6