ников их финансирования;
диверсификация производства и обновления продукции;
формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобре-
тения новых предприятий;
совершенствование организации управления по отдельным под-
раздениям и кадровой политике.
Поскольку оценка преспектив в условиях стихийного развития
мирового рынка крейне неопределенна, перспективное пранирование
не может ориентировать фирму на достижение количественных показа-
телей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших
качественных характеристик, конкретизируемых в программах или
прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных
направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потреб-
ностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес-
рочные планы, которые уже содержат не только качественные харак-
теристики, но и количественные показатели, детализированные и
конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации
целей, намеченных в рамках стратегического планирования.
В системе стратегического планирования в зависимости от ме-
тодологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и
стратегическое планирование.
В системе долгосрочного планирования используется метод эк-
страполяции, то есть истользование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей расспространение несколько завышенных показателей на будущий период.
Здесь делятся расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в
программы действий, тактические планы и бюджеты , планы прибылей,
разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. За-
тем программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под-
разделениями и определяются отклонения фактических показателей от
запланированных.
Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% круп-
нейших японских корпораций, где планирование организуется следую-
щим образом:
* выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития.
* одновременно принимаются среднесрочнные планы для объеди-
нения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов.
* Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а
последнее разрабатывает количественные планы достижения этих це-
лей методом "снизу вверх".
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное
научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в
предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели раз-
вития фирмы на плановый период.
В основу при разработке стратегического плана кладется:
* анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснением тенденций и факторов, влияющих на развитие соответ-
ствующих тенденций;
* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении , насколько конкурентноспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать
оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
* выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по
конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и
обеспеченности ресурсами;
* анализ направлений диверсификации видов деятельности,
поиск новых более эффективных видов деятельности и определение
ожидаемых результатов.
При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые
стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах биз-
неса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
-Алексеева М.М. Планирование деятельности. М.: Финансы и статистика.
1999.
б ) среднесрочное планирования
Среднесрочне планы чаще всего охватывают пятилетний срок как
наиболее соответствующий периоду обновления произвоственного ап-
парата и ассортимента продукции. В них формулируются основные за-
дачи на установленный период, например, производственная страте-
гия фирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и расши-
рение производственных мощностей, освоение новой продукции и рас-
ширение ассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и
ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые
рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
финансовая стратегия(объемы и направления капиталовложений, ис-
точники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадро-
вая политика( состав и структура кадров, их подготовка и ис-
пользование); определение объема и структуры необходимых ресур-
сов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир-
менной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные
планы предусматривают разработку ив определенной последова-
тельности мероприятий, направленных на достижение целей, намечен-
ных долгосрочной программой развития.
Среднесрочнй план обычно содержит количественные показатели,
в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят-
ся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита-
ловложениях и источниках финансирования. От разрабатывается в
производственных отделениях.
в) Текущее планировании.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разра-
ботки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных под-
разделений в международном масштабе, в частности, программ марке-
тинга, планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего
плана производства являются календарные планы, которые представ-
ляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы произ-
водства составляются на основе сведений о наличии заказов, обес-
печенности их материальными ресурсами, степени загрузки произвос-
твенных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сро-
ков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства
предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностй,
замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо-
чей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю-
чаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензиро-
ванию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через системы
бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на
год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделе-
нию - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет,
или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза
сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансо-
вых показателей. При его составлении прежде всего учитываются по-
казатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.
Через бюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим,
текущим и другими видами планирования.
Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного пла-
на в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан-
совый планы, давая возможность предвидеть конечный результат дея-
тельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов
занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Осо-
бые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают
уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответ-
ственость за эффективность методов по его разработке. Основу люд-
жета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производ-
ства. На основе прогноза продаж составляются планы производства,
снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,
финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все
стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отде-
лений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством
координации работы всех звеньев фирмы.
Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.
Процесс финансового планирования включает несколько этапов.
На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. [29, с. 236]*
Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.
Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.
Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.
На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
На четвёртом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.
Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
*Басовский Л.Е. Планирование. Учебное пособие. М.:1999.
Заключение.
Содержание внитрифирменного планирования как функция управ-
ления крупной фирмой состоит в обоснованном определении основных
направлений и пропорций развития производства с учетом мате-
риальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность пла-
нирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и
каждого подразделения в отдельности на установленный период, оп-
ределения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последоватльности реализации, выявления материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджме-
нта состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности
все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные
условия для нормального функционирования и развития предприятий,
входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероп-
риятий, определяющих последовательность достижения конкретных це-
лей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ре-
сурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-
тому планировние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-
ми структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-
ческую цепочку: научные исследования и разработки, производство
и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова-
ние потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и
перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает
необходимость увязки пранирования с маркетингом и контролем с
целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта
вслед за изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-
ции рынка, тем точнее компании могут определить его размеры и
воздействовать на его развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва-
тывает как текущее, так и перспективное планирование, осущес-
твляемое в виде прогнозирования и программирования.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опреде-
ление политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения
целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных
решений.
Список литературы.
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы
и статистика. 1999.
2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование. М.: Финансы и статистика.
3. Басовский Л.Е. Планирование. Учебное пособие. М.: 1999.
4. Введение в рыночную экономику А.Я. Лившиц М., 1999.
5. Менеджмент И.Н.Герчикова М., “Банки и биржи”, 2000.
6. Менеджмент . Толчин А.Г. М., 2001.
7. Основы маркетинга Котлер Ф. пер с англ. М.,”прогресс” 1998.
8. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие для вузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. 2000.
9. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование.
Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс М., МГАП “мир книги”,2002.
10. Финансы маркетинга. Стаянова Е.С М.,”Перспектива” 1999.
Страницы: 1, 2
