1.3. Модель баланса противоположных интересов.
Суть модели баланса противоположных интересов заключается в переходе от конфликта к компромиссу, а затем к балансу (рис. 1).
Рисунок 1. Модель баланса противоположных интересов
Эта модель позволяет разрешить три ситуации на предприятии, находящиеся в стадии конфликта (табл. 1).
Ситуация (конфликт)
Компромисс
Баланс
1
Вся продукция предприятия производится по традиционной рецептуре из натурального сырья – на рынке появился спрос на низкокалорийную продукцию, включающую в себя искусственные добавки.
Разработка нескольких наименований продукции, отвечающих, появившемуся спросу. Внимание к поведению нового продукта, его востребованности.
В случае успеха – запуск новой линии продукции, значительное расширение ассортимента.
2
Предприятием занята ниша среднеценового сегмента для тортов и пирожных и низкоценового сегмента для хлебобулочных изделий – существует неудовлетворенный спрос на продукцию высокоценового сегмента. Отсутствие рецептур, навыков производства дорогой продукции, определенного рынка сбыта. В то же время наличие производственных мощностей для производства подобной продукции
Опрос клиентов на возможность реализации дорогой продукции, целенаправленный поиск новых клиентов среди магазинов высокого класса, которые обеспечат, сбыт продукции. Разработка рецептур, сертификация производства, обучение сотрудников.
Запуск линии дорогой продукции. Целенаправленный сбыт.
3
Рост качества жизни персонала (повышение заработной платы) – рост стоимости материальных активов организации.
Разработка системы бонусов и поощрений, повышение качества труда за счет увеличения материальных активов.
Повышение заработной платы при условии повышения качества труда и увеличения выручки.
Таблица 1 Модель баланса противоположных интересов.
1.4. Анализ внешних факторов. Макросреда.
Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.
Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления.
Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения – метод STEEP-анализа (табл. 2)
S – социальный фактор
1. Улучшение демографической ситуации
2. Повышение уровня жизни населения
3. Стабильность жизни людей
Т – технологический фактор
1. НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства
2. Появляются новые требования ГОСТ
Е – экономический фактор
1. Покупательская способность населения
2. Уровень инфляции
3. Налоги
Е – экологический фактор
Доступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства.
Р – политический фактор
1. Политическая ситуация в стране
2. Изменения законодательства в отношении пищевой промышленности
Таблица 2. SТЕЕР - анализ внешних факторов – макросреда кондитерского цеха «7 Небо»
1.5. Анализ внешних факторов. Микросреда.
Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.
Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.
Рисунок 2. Модель конкуренции Портера.
Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.
Поставщики.
Кондитерский цех «7 Небо» работает с 10 поставщиками, находящимися в г. Челябинске и г. Копейске.
Для обеспечения производственного процесса по изготовлению кондитерских изделий требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований.
Основными поставщиками предприятия являются:
· ООО «Феодосия-сервис» г. Челябинск
· ООО «Лейпуриен Тукку» г. Челябинск
· «Челябинская птицефабрика»
· Цех по заготовке плодов и овощей г. Копейск
Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.
Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает трех дней. Кондитерским цехом «7 Небо» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.
Потребители.
При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских и хлебобулочных изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.
Реализация продукции кондитерского цеха осуществляется через контрагентов – продовольственные магазины Челябинска и Копейска, а также две собственные точки сбыта: универсам «7 Небо» и павильон на продовольственном рынке «Янтарь» г. Копейск. Таблица и график ежедневной реализации представлена ниже.
Периодичность заявок
Точки сбыта
Заказываемый ассортимент
%, к общей дневной выручке
Ежедневные заявки
Собственные точки сбыта
Весь ассортимент
23%
Средние магазины
Торты, пирожное, х/б изделия
13%
Маленькие магазины
Пирожное, х/б изделия
7%
Заявки 2-3 раза в неделю
30%
Еженедельные заявки
27%
Таблица 3.ежедневная реализация продукции
Рисунок 3. График ежедневной реализации продукции.
Конкуренты
Основными конкурентными факторами на рынке кондитерского производства в настоящее время являются:
· цена
· качество продукции
· ассортиментный перечень
При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты кондитерского цеха «7 Небо» находятся в Челябинской области и работают в производстве кондитерских изделий несколько лет. Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.
Конкурентами кондитерского цеха «7 Небо» являются:
· Кондитерский цех «Мирабель Канди» ИП Тимошек, г. Копейск
· Копейский хлебокомбинат
· Коркинский хлебокомбинат
· Фабрика тортов «Мирель» г. Челябинск
· «Ravela», «Усладов» г. Челябинск
Первые три предприятия являются основными конкурентами кондитерского цеха, т.к. работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом. Остальным предприятиям, кондитерский цех «7 Небо» может составить незначительную конкуренцию в г. Копейске.
1.6. Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей.
Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
