Эффективно спланировать закупки можно на основании экспертной оценки коммерсанта. Систематическая передача плана продаж из соответствующего отдела в отдел логистики поможет не только эффективнее управлять запасами, но и послужит определенным дисциплинирующим фактором для самих продажников, стимулируя их более ответственно относиться к собственной работе и чаще анализировать рынок и собственную деятельность.

Планы продаж и закупок

Коммерсант должен нести ответственность за выполнение плана продаж. Это позволило бы избежать часто встречающихся в среде продажников попыток заполнить склад всем, чем только возможно, а потом пытаться продать этот товар. Персональная ответственность за выполнение плана продаж, на основании которого делается план закупок, позволяет исключить или минимизировать случаи необоснованных закупок товаров 6.
С логиста нужно снять ответственность за прогнозирование потребностей в продукции и закупок. Специалист по логистике должен отвечать за обеспечение продажников товаром, заявленным в их плане продаж. Логист несет ответственность за срыв поставок или образование неликвидов/дефицита в случае корректировки заказа по логистическим соображениям:

• изменения количества продукции с целью получения скидки за опт;

• сокращения транспортных расходов, расходов по обработке заказа;

• возможного нарушения установленного графика поставок в связи с ожидаемым дефицитом на рынке транспортных услуг, изменения таможенного законодательства;

• ограничения минимальной партией заказа.

Командная работа

При составлении плана закупок на основании плана продаж его рекомендуется корректировать с учетом вышеперечисленных логистических факторов. Скорректированный план закупок следует согласовать с отделом продаж. Неправильно использовать только данные продаж и закупок за последние месяцы. Например, коммерсанты собрались продать 2 тыс. единиц товара А. Учитывая все затраты на транспортировку, хранение и обработку заказа, оптимально закупить 5 тыс. единиц товара, при том что средний объем продаж за прошлые месяцы составил 2–2,5 тыс. единиц. По мнению специалиста по логистике, оставшиеся 3 тыс. единиц могут быть проданы в следующем месяце. Если не согласовать такое увеличение партии с продажниками, можно остаться с 3 тыс. единиц неликвида, если клиент, использовавший данный товар, изменил технологию или поменял поставщика и это была его последняя закупка, о чем логист не мог знать. В этом случае именно отдел логистики несет ответственность за возникновение неликвидов.

Издержки логистики

Помимо ответственности за обеспечение коммерсантов и производства необходимыми запасами, отдел логистики несет ответственность за возникшие при этом издержки. Здесь логисты могут использовать весь имеющийся арсенал методов и формул и рассчитывать страховой запас, минимальный запас, оптимальный размер заказа, выбирать оптимальный вид транспортировки и базис поставки.
В настоящее время именно цена, а не уровень сервиса является основополагающим фактором в борьбе за клиента. Поэтому задача отдела логистики заключается в максимальном снижении себестоимости продукции. Отдел логистики несет ответственность за себестоимость продукции, точнее за прямые издержки. Борьба за снижение себестоимости не должна сказаться на качестве поставок: план отдела продаж должен быть выполнен так, чтобы себестоимость товара, оказавшегося в нужном количестве в нужный срок на складе, позволяла скалькулировать конкурентоспособные цены и заработать на продаже. Не стоит забывать и о том, что на складе должен оказаться товар требуемого качества: не промокший и не сломанный в процессе дешевой транспортировки.

Два вида маржи

С этой точки зрения при калькуляции себестоимости целесообразным представляется введение в калькуляцию двух видов маржи: коммерческой и логистической. Под коммерческой маржой подразумевается разница между себестоимостью и ценой продаж, некая величина, прибавляемая коммерсантами к себестоимости с целью получения прибыли. Под логистической маржой понимается разница между изначальной калькуляцией прямых и косвенных затрат на логистику и достигнутой в результате работы отдела логистики оптимизации издержек. В данном случае маржа рассчитывается при помощи вычитания, а не сложения: из первой величины вычитается вторая, и таким образом определяется прибыль, принесенная отделом логистики. Во-первых, это позволит воспринимать отдел логистики не только как центр затрат, но и как центр прибыли, если вышеуказанная маржа окажется положительной. Логист по определению стремится к сокращению издержек в цепи поставок. Во-вторых, наличие логистической маржи в калькуляции дает наглядное представление о том, какие именно возможности по прямым затратам обеспечивает тот или иной способ поставки, и позволяет выбрать наиболее оптимальный из них с точки зрения трудозатрат. Логистическая маржа показывает эффективность работы отдела логистики и стимулирует логистов на разработку альтернативных вариантов, не позволяя им использовать привычный маршрут для поставок.
Еще одной задачей, в решении которой должны принять участие коммерсанты, финансисты и логисты, является вопрос о том, что наиболее предпочтительно для фирмы: снижение удовлетворенности спроса или излишков товаров. При решении этого вопроса логисты несут ответственность только за предоставление информации о стоимости физического хранения запаса и связанных с этим хранением косвенных издержек, а также об устаревании или истечении срока годности продукции. Коммерсанты рассчитывают упущенную прибыль, обусловленную отсутствием в нужное время определенных товарных позиций, а финансисты просчитывают упущенный вследствие замораживания капитала доход.

Между двух стульев

Сейчас много говорится про «стремительное развитие логистики» в современной России. Но мало кто может объяснить, что такое логистика и чем конкретно должен заниматься логист. Должностных инструкций отдела логистики написано очень много, в некоторых из них смешиваются задачи отделов по доставке и продаже товара. Поэтому сначала следует определить функции отделов.

В ведение отдела продаж отдается прогноз потребностей, планирование и ведение заказов, удержание старых и поиск новых клиентов. Никто не убедит меня в том, что некоторые вещи не поддаются планированию или прогнозированию.

В ведение отдела логистики отдается такой немаловажный сектор, как организация доставки товара, а именно – поиск и налаживание путей и/или способов доставки товара, который привел бы к уменьшению любых издержек, удорожающих продукт на конечной стадии. Товар должен быть доставлен целым и невредимым. Отделу логистики следует исходить из того, что доставка груза должна быть в первую очередь качественной, а уже потом как можно более дешевой.

Например, цена на фрахт по одному и тому же маршруту на перевозку одного и того же груза в «холодном» грузовике (тент) и грузовике, в котором можно поддерживать температурный режим (рефрижераторе), разная – рефрижератор стоит дороже. Но, удешевив перевозку на 1 тыс. евро разницы на фрахте грузовика, можно «заморозить» груз стоимостью 50 тыс. евро.

На мой взгляд, должно существовать четкое разграничение функций отделов доставки и продажи, что в итоге будет способствовать повышению прибыльности компании в целом (продажей большего количества товаров (отдел продаж) и/или уменьшением издержек на их доставку (отдел логистики).
Если отставить первоочередную задачу построения «вертикали власти», видно, что и логисты, и продажники не могут обойтись друг без друга.

Прогноз отдела продаж основывается на нескольких «китах»:

• на отчете о продажах за прошлые годы;

• исследовании рынка;

• планах компании по продвижению продукции, изменению клиентской базы и ассортимента товара.

Это данные, основываясь на которых, можно будет спланировать необходимое количество закупаемого товара. Они дают логисту бесценную информацию, на основе которой он должен определить базисные условия поставок, способы и время доставки товара, т. е. оптимизировать пути доставки. Схема доставки грузов, разработанная логистами, должна быть не только четкой, но и достаточно гибкой. Кроме этого логист должен иметь как минимум один «запасной» вариант или способ доставки товара, продажа которого по разным причинам может превысить количество, изначально заявленное продажниками. Логист может не иметь представления об особенностях товара (например, срок годности. Некоторые грузы не хранятся долго и заказываются непосредственно под переработку. С логистической точки зрения, дешевле доставить 20-тонный грузовик сразу, а не 10 раз привозить 2 тонн каждый месяц. Но если срок годности товара маленький, доставлять товар нужно небольшими партиями и часто), а продажник может не знать об особенностях «кухни по доставке», например о том, что установка, поддерживающая определенную температуру, не выключается после нагрева, а работает постоянно, повышая расход топлива. Поэтому конечная стоимость груза, может быть разной при его доставке зимой и летом. Или что не бывает «паллеты вообще», а бывают паллеты разного размера. При одинаковом внутреннем объеме кузова двери могут быть разной ширины, и определенный товар может в них не войти. Это тоже нужно учитывать. Честность обоих отделов по отношению друг к другу является основным законом их взаимодействия. Никто не освобождает два равных по значимости отдела от равной ответственности за исполнение своих обязанностей, а именно – планирования заявляемого количества товара и организации его доставки. Идеальный вариант получения прибыли – это проработка логистом идеального пути доставки товара, умноженная на умение продажника правильно прогнозировать спрос на данный товар и «запасной выход» для обоих отделов на случай форс-мажорных обстоятельств.

Несмотря на стремительное развитие логистики, она не является панацеей от всех бед. Существенным прорывом можно считать то, что управление цепочкой поставок позволило применить системный подход к процессу управления входящим потоком, исходящим потоком и материальным менеджментом. Отделы логистики интегрировали в себя самостоятельные ранее службы: транспортное хозяйство, закупки, складское
хозяйство, службу сбыта – и объединили их в единое целое. Создание отделов логистики позволило получить представление о материальных и нематериальных потоках в компаниях в целом, обеспечило дополнительные возможности для оптимизации процессов и минимизации издержек. В рамках одного отдела логистики гораздо проще выстроить стройную систему и отладить механизм ее функционирования. Современная логистика обладает мощным теоретическим аппаратом и инструментарием, позволяющими эффективно управлять материальными и нематериальными потоками. Не стоит забывать, что управление потоками осуществляется не ради управления, а в целях оптимизации работы компании или предприятия, минимизации прямых и косвенных издержек, увеличения конкурентоспособности компании. Поэтому передача отделу логистики части функций смежных подразделений, в первую очередь отдела продаж и маркетинга, не всегда оправданна. Специалисты по логистике ориентированы на создание идеальной логистической системы, в которой входящий поток будет равен исходящему. Идеальный вариант для логиста – закупать контейнер одного наименования и полностью продавать его одному покупателю. Но соответствует ли такой идеал интересам торговой или промышленной компании? Логист отказался бы от излишков на складе, но их отсутствие может привести к срыву экстренной поставки клиенту, невозможности получить нового клиента или потере старого. При этом прямые убытки от отсутствия товара на складе могут в несколько раз превысить расходы на его хранение, но у логиста совсем другие задачи и цели.


Зоны ответственности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12