За відповідальними співробітниками закріплюються клієнти (існуючі і/чи потенційні) визначених сегментів, у відношенні яких вони проводять відповідні маркетингові заходи. Такий підхід дозволяє:

· утягнути співробітників підприємства у реалізацію маркетингових заходів;

· чітко закріпити за працівниками конкретних клієнтів, які б уже знали при звертанні на підприємство, з ким контактувати;

· щонайкраще оцінити ефективність зусиль по просуванню продажів;

· контролювати і при необхідності коректувати маркетинговий план.

Персонал, що здійснює продаж, повинний досконально знати продавані продукти і, у той же час, опанувати в досконалості технікою продажів. Одним з елементів техніки продажів є візит до клієнта. Нижче пропонуємо наступну таблицю, що являє собою ефективний інструмент оцінки "візиту" співробітника.

Передбачається при цьому, що новачки роблять візити в супроводі досвідчених продавців, здатних оцінити роботу перших.

Ефективність реклами і просування продаж. Для контролю ефективності промоційних (стимулюючих) дій нами пропонується використовувати наступну таблицю (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Оцінка ефективності дій по стимулюванню збуту продукції підприємства

Дана таблиця дозволяє відслідковувати результати окремих дій по просуванню продажів. Зупинимося докладніше на кожному етапі.

A. Прямий маркетинг: показує, скільки клієнтів залучені в діяльність прямого маркетингу.

B. Контакти: показує, скільки виявлено ефективних контактів з боку тих клієнтів, у відношенні яких були початі дії прямого маркетингу.

C. Зустрічі і/чи візити: указується, скільки зустрічей і/чи візитів було проведено після контактування.

D. Переговори: указується, скільки проведено переговорів на підставі зустрічей і/чи візитів.

E. Пропозиції: показує, скільки пропозицій було висунуто під час переговорів.

F. Результати: указуються результати (як позитивні, так і негативні) на висунуті пропозиції.

G. Висновки: розглядаються ті дії по обслуговуванню клієнтів, що привели до придбання продукції.

Ефективність проведених заходів можна розрахувати за допомогою наступних формул:

Ефективність контактів = B/A (у %)

Ефективність залучення = C/B (у %)

Ефективність бесіди = D/C (у %)

Ефективність переговорів = E/D (у %)

Ефективність загальної дії = G/A (у %)

Даний контроль доцільно проводити періодично (раз на місяць, наприклад) і при необхідності уживати відповідних заходів. У результаті контролю виявляються сильні і слабкі сторони комерційної діяльності підприємства, тобто визначаються відхилення від запланованих показників.

Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства. Основними атрибутами, що характеризують орієнтацію на маркетинг, є філософія клієнтури, інтегрована організація маркетингу, адекватна маркетингова інформаційна система, стратегічна орієнтація і поточна ефективність. Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності. Маркетинговий аудит включає перевірку наступних факторів:

· структурних характеристик ринку, на якому діє підприємство;

· конкурентні позиції підприємства на ринку;

· ресурси підприємства;

· здатність керівництва підприємством одержувати й оцінювати інформацію про стан ринку, а також конкурентне положення підприємства; оцінити ресурси, необхідні для залучення в проведення маркетингових заходів з метою поліпшення результатів.

Докладніше про маркетинговий аудит в наступному параграфі.

Таким чином, стратегічний контроль є завершальним етапом стратегічного планування, що дозволяє оцінити правильність вироблених цілей і стратегій, а також виявити відхилення і намітити кроки по виправленню відхилень.

2.2 Маркетинговий аудит як складова частина стратегічного контролю

Основна мета маркетингового аудита - відповісти на питання:

· Наскільки зовнішні умови ринку і внутрішні ресурси компанії відповідають поставленим стратегічним цілям?

· Як привести їх у відповідність?

· Якщо це неможливо, як провести репозиціонування компанії в ринковому просторі?

Для відповіді на це питання необхідно:

1. установити Ключові Фактори Успіху (КФУ), тобто вимоги ринку і сегмента споживачів, на які орієнтована компанія в даний момент;

2. оцінити конкурентну ситуацію щодо виділених КФУ;

3. оцінити сильні і слабкі сторони компанії в ринковому контексті;

4. виділити ключові компетенції компанії - унікальні ресурси і здібності, що служать основою конкурентної переваги;

5. розробити рекомендації з найбільш ефективного використання ключових компетенцій, а також їхньому розвитку і посиленню.

Точний план маркетингового аудита розробляється разом із керівництвом компанії для визначення глибини і ступені охоплення аудита, періоду часу аналізу даних, формату звітності.

Далі ми наводимо можливий робочий план маркетингового аудиту підприємства. Він являє собою перелік питань, на які необхідно в ході перевірки дати вичерпні відповіді.

Загальні питання:

1. Чи існує в компанії прописана і однаково усім зрозуміла "картина світу" (хто ми; що, кому, як і для чого виробляємо; чого ми хочемо; якими бачимо себе в майбутньому).

2. Чи існує прописана концепція у виді переліку чітких цілей (що, скільки, у якому режимі, за якою ціною, на яких умовах).

3. Чи доведені цілі маркетингу компанії до конкретних співробітників?

4. Чи забезпечується мотивація роботи персоналу в руслі позначених цілей?

5. Чи відповідає ресурсна база задачам маркетингу?

6. Чи ефективно розподілені ресурси по проектах/продуктам/сегментам?

7. Чи співвіднесені задачі маркетингу з тим положенням, що даний департамент займає в організаційній структурі підприємства?

Оцінка практики управління маркетингом:

8. Чи оптимальна структура служби маркетингу з погляду:

· функцій;

· характеру і специфіки роботи;

· видів продукції, що випускаються; груп споживачів; інтересів дилерів і т.д.;

9. Чи забезпечений вплив керівника служби маркетингу на загальний менеджмент компанії за допомогою: демонстрації першим керівником свого інтересу до даної проблемної галузі в компанії, у тому числі через забезпечення контролю; передачі бачення важливості маркетингу для всієї компанії через корпоративну культуру; чіткого визначення кола обов'язків керівника служби маркетингу (прописано); передачі повноважень для прийняття їм оперативних, фінансових і управлінських рішень; балансу рівня оплати і відповідальності; вираження довіри до професійного потенціалу співробітників служби з боку топ-менеджменту;

10. Чи існує необхідність перерозподілу повноважень і робіт у службі маркетингу?

11. Якщо так, то коли і яким чином планується вирішити дане питання?

12. Який креативний потенціал працівників? На скільки він як ресурс відповідає задачам служби?

13. Як поставлене навчання співробітників маркетингової служби (МС)?

14. Чи налагоджені комунікації в МС?

15. Чи забезпечена інформаційна логістика МС з іншими службами?

16. Яка ступінь автоматизації управління маркетингом і при яких умовах її можна буде визнати задовільною?

Оцінка системи збору й обробки маркетингової інформації:

17. Чи є в наявності інформаційні накопичувачі / аналізатори. Утрудняють чи спрощують вони роботу з інформацією?

18. Чи ефективно застосовувані на підприємстві рішення щодо автоматизації діяльності в області маркетингу (мінімізація рутини, не дублювання вузлів одержання інформації, розвантаження управлінської вертикалі по ухваленню рішення, зниження напруженості робочого процесу, підвищення кваліфікації персоналу і т.д.)

19. Чи досягається інтеграція зусиль усіх підрозділів по створенні єдиної Бази Знань компанії.

20. Яким чином забезпечується вірогідність зібраної інформації?

21. Яким чином підтримується актуальність зібраної інформації?

22. Як виявляє топ-менеджмент компанії затребуваність результатів роботи з інформацією?

23. Як впливають результати роботи з інформацією на прийняття рішень?

24. Який прийнятий рівень прозорості маркетингової інформації і як це виявляється у взаєминах зі споживачами та дилерами?

25. Яка роль інформаційної підсистеми компанії в процесі управління змінами.

26. Яке стратегічне призначення інформаційної підсистеми компанії?

27. Які плани компанії по створенню/використанню єдиної корпоративної інформаційної системи?

Оцінка вірогідності позиціонування:

28. Чи правильно обрані критерії позиціонування?

29. Чи проведене сегментування ринку?

30. Чи задовольняє компанію ступінь деталізації картини (результат аналізу конкурентів і ринків)?

31. Чи існує в компанії конкурентна стратегія? Як вона працює?

32. Чи відповідають уявлення про позиціонування компанії представленням споживачів?

33. Оцінка повноти представлення продуктів / послуг.

34. Чи визначений продукт / послуга компанії?

35. Чи відбите визначення продукту / послуги в стратегії маркетингу і розвитку компанії?

36. Чи визначений перелік потреб, що продукт / послуга покликані задовольняти?

37. Чи проводиться аналіз привабливості видів продукції, що випускається, і їхнє ранжирування?

38. Як вибираються техніки стратегічного ранжирування продукту / послуги?

39. Чи організований порівняльний аналіз технічних і споживчих властивостей наших і конкурентних продуктів / послуг? Чи враховуються вони для створення "образа" продукту / послуги?

Оцінка ефективності обраної політики ціноутворення:

40. Чи є ціна на продукт / послугу основним елементом обраної стратегії?

41. Які задачі, політика, стратегія і методика ціноутворення?

42. Які фактори впливають на ціну товарів? (собівартість, попит, конкурентне середовище)

43. Чи відповідає ціна на товар споживчим чеканням і ринковій цінності?

44. Чи пов'язана система ціноутворення із системою мотивації дилерів і співробітників?

Оцінка ефективності обраної практики просування продукції / товарів / послуг:

45. Чи існує в компанії прописана і діюча політика просування?

46. Чи обрана методика ранжирування і розвитку товарів?

47. Які канали просування використовуються, які проектуються?

48. Як організований зворотний зв'язок з дилерами, дистриб'юторами і т.д.?

49. Як організоване інформаційне й інше забезпечення об'єктів просування?

50. Як впливає думка споживачів на практику роботи компанії з дилером?

51. Яка частка ринку по сегментах утримується компанією у результаті проведення обраної політики просування?

52. Як будується робота з проектування/розширенню дилерської мережі? Як виявляє себе в роботі з дилерами корпоративна культура?

Оцінка ефективності рекламної політики:

53. Чи визначені задачі реклами і чи досить вони обґрунтовані?

54. Чи пов'язані між собою техніки вибору об'єкта реклами і ранжирування товарів?

55. Яка практика затвердження рекламного бюджету?

56. Чи співвіднесені ресурси з рекламними задачами?

57. Як здійснюється планування рекламної діяльності?

58. Як використовується креативний потенціал маркетингової служби?

59. Чи визначена система оцінки рекламних зусиль?

60. Які підстави вибору виконавців для рекламних дій?

61. Як поставлена робота в сфері PR? Чи забезпечений імунітет компанії на випадок настання кризової ситуації?

62. Як відпрацьовуються зміни в рекламній політиці по факту одержання результатів?

Оцінка забезпечення контролю:

63. У якому форматі і з якою періодичністю топ-менеджмент запитує маркетингові звіти?

64. Які контрольні акценти (дотриманням календарного графіка і планів, хід оперативних заходів, досягнення очікуваних результатів і т.д.)

65. Яка практика проведення аналізу витрат на маркетинг?

66. У якій формі здійснюється контроль? Чи сприяє вона ефективній роботі персоналу служби?

67. Як використовуються засоби автоматизації в процесі контролю?

68. Які дії керівництва випливають за фактом одержання незадовільних результатів?

Оцінка ефективності маркетингу:

69. Чи здійснюється порівняльна оцінка маржинального прибутку по видах продукції, що випускається, і каналам збуту?

70. Як організовані роботи зі зниження витрат виробництва?

71. Чи вироблені підходи до складання бюджету маркетингу, чи не потребують вони в перегляді?

72. Яке збільшення частки ринку (по напрямках, товарам), що компанія утримує і чи відповідає ця величина стратегічним чеканням компанії?

73. Чи позитивний образ компанії в очах споживача?

74. Чи сприяє маркетингова практика компанії збільшенню вартості бізнесу?

Розділ 3. Підходи до автоматизації процедур стратегічного контролю

Процес стратегічного контролю являє собою досить складну процедуру і для того, щоб максимально спростити його (там де це можливо) використовують відповідні засоби автоматизації обліку процесів. Ці засоби являють собою програмне забезпечення, за допомогою якого можна прослідкувати як відбувається реалізація стратегії підприємства в тих чи інших його підрозділах. Так, розглянемо підходи до автоматизації стратегічного контролю для мережі магазинів, які є структурним підрозділом великої торгово-виробничої компанії.

Перед тим як почати створювати перелік звітів, які потребують контролю, необхідно визначити ключові процеси, що реально потребують у регулярному аналізі і моніторингу, а також необхідний рівень глибини його аналізу і деталізації. Це необхідно, щоб потім „не закопатися в цифрах”, коли величезне число варіантів обрахування даних приводить до утруднення виділення дійсно корисних параметрів від псевдопоказників, що являють собою просто купу цифр, сформованих різними способами.

У загальному виді, перелік основних контрольних показників містить у собі наступні пункти:

1. Аналіз продажів.

Цілі:

· визначення поточної ситуації зі станом основних контрольних показників;

· складання базових сценаріїв продажів для наступного контролю результативності рекламно-маркетингових заходів.

Задачі. Обрахування динаміки зміни оборотів кожного магазина мережі в грошовому і кількісному (число покупок) вираженні.

Вимоги до інформації. Наявність статистичних даних про продажі як мінімум за 2 роки, наявність можливості оперативного вивантаження даних в оперативні системи обробки (наприклад, Access чи Excel).

Перелік показників:

A. Показники первинного виявлення змін.

Сума середньої покупки в кожному магазині: її значення звичайно стабільне, і відхилення є первинним індикатором зміни ситуації.

Відхилення сум середньої покупки стосовно попереднього місяцю цього року + значення цього ж параметра торік. Так у випадку виявлення зміни середньої покупки відбувається відділення дійсно "штучних" значень від змін, викликаних сезонними коливаннями.

Приріст товарообігу в грошовому, кількісному, і %-ому співвідношенні стосовно минулого року (щомісячно!) також дозволяє визначити реальні та "штучні" зміни від сезонних коливань, але головним чином необхідне для визначення структури щорічного приросту - які магазини (і в які місяці) внесли більший вклад у зростання загального сумарного обороту.

Слід зазначити, що аналіз середнього обороту на 1м2, а також сум середнього виторгу з 1м2 у маркетингу не є необхідними. Вони призначені головним чином для фінансового аналізу - оцінки рентабельності, прорахунку коефіцієнта фінансової стійкості й інших коефіцієнтів, що контролюють поточне функціонування організації.

B. Показники деталізованого аналізу змін.

Структура грошових обігів кожної товарної категорії/групи/підгрупи з розбивкою по місяцях (однією таблицею): дозволяє деталізувати і звузити коло пошуку причин росту/падіння загального сумарного обороту магазина, а також дозволяє чітко і з високою точністю окреслити криву сезонних коливань для кожної товарної групи.

Структура числа проданих товарів кожної товарної категорії/групи/підгруп з розбивкою по цінових групах (12-ю таблицями - по одній на кожен місяць): дозволяє деталізувати структуру продажів товарів різних цінових категорій у різні місяці і тим самим відслідковувати внесок тієї чи іншої цінової групи у формування місячного грошового обігу магазина мережі.

Структура оборотності для кожної товарної групи відбиває усереднені значення періодів реалізації наявних на складі товарних запасів. Для обчислення оборотності більш ефективною показала себе формула виду:

де:

Z - цінові категорії, що представляють асортимент товарної групи. Як правило, їхнє число - у формулі позначене за "n" - не перевищує трьох-чотирьох: низька, середньо-низька, середня, і висока цінова категорія. Технічно, у програмі вони задаються у виді параметрів в окремих формах-фільтрах, де вказується число цінових категорій для кожної товарної групи/підгрупи і границі діапазону цін - для автоматичної сегментації асортименту.

ОстАк-1 - Залишки (у штуках) від попереднього місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.

ПостАк - Постачання (також у штуках) поточного місяця товарів даної товарної групи даної цінової категорії.

Продк - Число проданих товарів (шт.) даної товарної групи даної цінової категорії в поточному місяці.

Dk - число днів у даному місяці

С - коефіцієнт виправлення, що коректує значення, які вийшли, відповідно до можливої зміни динаміки продажів у майбутньому місяці. Визначається шляхом простого розподілу числа продажів наступного місяця торік на число продажів "поточного" місяця в минулому ж року. Як і постачання, залишки і продажі коефіцієнт виправлення обчислюється для кожної цінової категорії окремо.

Розповсюдженою помилкою застосування отриманих у такий спосіб результатів є складання на їхній основі прогнозів майбутніх оборотів. Справа в тім, що динаміка оборотів будь-якого магазина є досить еластичним параметром. Тому для обчислення її майбутніх значень цілком достатньо більш простого способу прогнозування - стандартного методу екстраполяції (на основі динаміки сумарних значень грошових обігів минулих періодів (минулого року) визначається діапазон оборотів майбутнього періоду).

Обчислення структури оборотності, виявляючи собою незрівнянно більш складний процес покликаний для іншого - на основі цих цифр оцінюється ступінь оптимізації процесу постачань. Справа в тім, що в великому числі випадків утрата прибутку компанії відбувається через збитки, понесені від "дострокового" розпродажу запасів одних товарів; а також надлишків товарних запасів, що зібралися при падінні продажів, або від неграмотно організованого процесу постачань. Використовувані для цієї мети спрощені формули автоматичного формування замовлень як правило засновані на обчисленні середньозважених значень про продажі за найближчі попередні періоди і звичайно не можуть враховувати вплив сезонних факторів і т.п.

Рішенням є використання свого роду кібернетичного (частково машина, частково вручну) підходу, коли на отримані результати накладаються додаткові коефіцієнти виправлення. Такі коефіцієнти містять у собі:

· Перелік рекламно-маркетингових заходів, що проводилися

· Перелік товарних найменувань, по яких у ході даних заходів були зроблені різні промоакції.

· Результати змін обсягів продажів даних товарних позицій за підсумками проведення маркетингового заходу.

Про останній варто сказати окремо - це наступний, після аналізу обсягів продажів пункт аналітичного блоку внутрішньої інформації.

Таким чином, за допомогою автоматизації можна домогтися спрощення певних процедур стратегічного контролю.

Висновок

В якості висновку резюмуємо основні положення курсової роботи. За розробку стратегії підприємства відповідають безпосередньо Президент (Генеральний директор) компанії. Віце-президенти по виробництву, маркетингу, фінансам, кадрам і інші функціональні керівники відповідають за розробку і виконання стратегії в рамках своїх повноважень (маркетингова стратегія, фінансова і т.д. ).

Можуть створюватися спеціальні органи:

· центри стратегічного аналізу;

· центри стратегічного планування;

· центри розвитку.

Вони обробляють необхідну інформацію, координують діяльність відділів і служб.

Рада директорів відповідає за те, щоб стратегічне управління здійснювалося правильно. Вона офіційно затверджує корпоративний стратегічний план.

Що чекає компанію, яка не має бізнес-стратегії? Відсутність стратегічного управління виявляється в такий спосіб:

· організації планують свою діяльність виходячи з того, що зовнішнє середовище не буде мінятися;

· вироблення програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей;

· переважають тактичні заходи (наради, звіти і т.д. );

· зменшується частка на ринку, губляться конкурентні переваги, що приводить до загибелі фірми.

Особливість процесу реалізації стратегії полягає в тому, що він лише створює базу для досягнення компанією поставленої мети.

Нерідко фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Причини: невірно проведені аналіз і зроблені висновки; відбулися непередбачені зміни в зовнішнім середовищі; управління не може належним чином використовувати наявний у компанії потенціал (особливо людський).

Основна задача етапу реалізації створити необхідні передумови для успішного здійснення стратегії. Іншими словами: провести стратегічні зміни, що підготують організацію до того, щоб запровадити стратегію в життя.

Стратегічний контроль є невід'ємною частиною стратегічного планування. Він дозволяє оцінити можливі відхилення від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів. У задачу керівництва підприємством входить організація стратегічного контролю при тісній взаємодії з відповідними службами маркетингу підприємства.

Функція стратегічного контролю належить керівнику підприємства, оскільки він у ринкових умовах є менеджером і повинний контролювати хід виконання поставлених перед підприємством цілей. Він самостійно здійснює оперативний контроль, що включає контроль річних планів, прибутковості/рентабельності й ефективності.

Стратегічний контроль включає оцінку ефективності стратегії підприємства і маркетинговий аудита чи ревізію. Стратегічний контроль повинний здійснюватися на рівні усього підприємства.

Маркетинговий аудит являє собою комплексне, системне, безстороннє і регулярне дослідження маркетингового середовища підприємства, його задач, стратегій і оперативної діяльності з метою виявлення виникаючих проблем і можливостей, що відкриваються, і видачі рекомендацій щодо плану дій по удосконалюванню маркетингової діяльності.

Список використаної літератури

1. Єжова Л.Ф. Інформаційний маркетинг. Київ: КНЕУ, 2002, 560 с.

2. Василенко В.А., Шостка В.І. Ситуаційний менеджмент. Київ: ЦУЛ, 2003, 285 с.

3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Київ: Лібра, 2002, 712 с.

4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.

5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. Київ: КНЕУ, 2000, 360 с.

6. Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз. Київ: КНЕУ, 2002, 198 с.

7. Гончарук Я.А., Павленко А.Ф., Скибінський С.В. Маркетинг. Київ: КНЕУ, 2004, 392 с.

8. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту. Львів: БаК, 2001, 624 с.

9. Кредісов А.І. Історія вчень менеджменту. Київ: Знання України, 2001, 300 с.

10. Лозниця В.С. Психологія менеджменту. Теорія і практика. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001, 512 с.

11. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. . Менеджмент підприємства. Київ: Київський національний торгово-економічний ун-т, 2002, 371 с.

12. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. Київ: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2000, 392 с.

13. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Київ: МАУП, 2000, 128 с.

14. Портер М.Е. . Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998, 390 с.

15. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Тернопіль: Карт-бланш, 2003, 490 с.

16. Федулова Л.І. Менеджмент організацій. Київ: Либідь, 2004, 448 с.

Страницы: 1, 2, 3