При состоявшемся факте государственной регистрации предприятия заявитель (учредитель или лицо, уполномоченное учредителями) получает временное свидетельство о регистрации, которое действительно в течение 30 дней с момента выдачи. В течение этих 30 дней заявитель должен: а) получить коды ОКПО, ОКОНХ в органах Госкомстата; б) встать на учет в налоговую инспекцию по месту регистрации предприятия; в) получить справку в Министерстве финансов России (или его органе) о внесении регистрируемого предприятия в Государственный реестр; г) открыть текущий счет в банке и внести на него 50% уставного фонда; д) получить разрешение в органах милиции на изготовление печати; е) заказать печать.

По истечении 30 дней с момента получения временного свидетельства заявитель должен вернуть в орган, зарегистрировавший предприятие, временное свидетельство со всеми необходимыми отметками и справками и получить взамен него постоянное свидетельство о регистрации предприятия. С этого момента предприятие становится самостоятельным юридическим лицом со всеми вытекающими последствиями право- и дееспособности.

Гражданский кодекс предусматривает обязательное образование уставных (складочных) капиталов во всех хозяйственных обществах и товариществах. Образование уставного фонда предусмотрено и в унитарных предприятиях, и в производственных кооперативах. При этом следует отметить, что уставный (складочный) капитал представляет собой общую стоимость имущества, вносимого всеми учредителями (участниками) в качестве оплаты приобретаемого права в обществе или товариществе.

Имущественной основой деятельности общества служит уставный капитал, а товарищества - складочный капитал. Вклад в уставный (складочный) капитал организации признается финансовым вложением на основании соответствующей записи в учредительных документах создаваемой организации. Порядок и сроки внесения вкладов в уставные (складочные) капиталы определяются следующими документами: для товариществ - учредительным договором, для ООО - уставом и учредительным договором, для АО - договором об учреждении.

При учреждении АО уставный капитал разбивается на акции, которые должны быть распределены среди учредителей. После выпуска акций (эмиссии) АО обязаны зарегистрировать в региональном отделении Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (РО ФКЦБ) отчеты о первичной эмиссии. В противном случае, с точки зрения закона, считается, что у АО нет уставного капитала и в дальнейшем ему запрещаются любые действия со своими ценными бумагами. ФКЦБ своим решением может приостановить и размещение первичного выпуска акций, а также налагать штрафы. Виды ценных бумаг представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Виды ценных бумаг

В таблице 1.2 и 1.3 показаны способы участия, права и обязанности участников хозяйственных товариществ.

Таблица 1.2

Участие в управление хозяйственных товариществ

Таблица 1.3

Права и обязанности участников хозяйственных обществ и товариществ

Когда речь идет о типе организаций, чаще всего подразумевается способ принятия решений, а уже потом - форма собственности. Согласно этому критерию выделяют два типа организаций: 1) самоуправляющиеся предприятия - производственные структуры, в которых решения, касающиеся деятельности предприятия, принимаются на коллективной основе. В состав правления фирмы в таком случае входят представители коллектива работающих. Такой тип предприятий характерен для скандинавских стран; 2) предпринимательские предприятия - производственные структуры, в которых предприниматель берет на себя функцию единоличного принятия решений.

В западной экономической науке выделяют специальный раздел - теорию экономики, управляемой трудом. Эта теория связана с изучением фирм, организованных на кооперативных (в основном) началах, т. е. самоуправляющихся фирм, в которых решения принимаются на основе принципа «один человек - один голос».

Органами управления акционерного общества являются (рис. 1.3):

· общее собрание акционеров (высший орган);

· совет директоров (наблюдательный орган);

· единоличный исполнительный орган (генеральный директор) или коллегиальный исполнительный орган (исполнительная дирекция);

· ревизионная комиссия, которая является органом внутреннего контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества.

Рис. 1.3 Корпоративное руководство в открытом акционерном обществе (возможный вариант)

Право на участие в управлении делами владельцы голосующих акций реализуют через участие в собрании акционеров общества. Однако компетенция общего собрания акционеров жестко ограничена: оно может рассматривать и принимать решения только по вопросам, отнесенным к его компетенции, причем перечень данных вопросов не может быть расширен (но может быть сужен) по усмотрению самих акционеров.

Вопросы, относящиеся к компетенции общего собрания, разделены на 4 группы:

1. вопросы, составляющие исключительную компетенцию общего собрания. Они не могут быть переданы в компетенцию совета директоров и исполнительных органов общества;

2. вопросы, которые, хотя и отнесены Законом к исключительной компетенции общего собрания, но могут быть переданы в ведение совета директоров (образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, принятие решения об увеличении уставного капитала и внесение соответствующих изменений и дополнений в устав общества);

3. вопросы, которые из ведения общего собрания могут быть переданы либо совету директоров, либо исполнительному (коллегиальному или единоличному) органу;

4. вопросы, решения по которым наряду с общим собранием могут принимать и другие органы общества (например, решение о проверке финансово-хозяйственной деятельности общества ревизионной комиссией или аудитором).

В уставе может содержаться ограничение на право собрания принимать решения по определенным вопросам его компетенции. Закон устанавливает, что общее собрание может рассматривать ряд важных вопросов только по предложению совета директоров (если иное не предусмотрено уставом). Общие собрания и заседания совета директоров в соответствии с уставом ведет председатель совета директоров.

На рисунке 1.4 отражена схема управления, предполагающая наличие или назначение сильного единоличного исполнительного органа (генерального директора). Однако в соответствии с Законом акционерным обществом может управлять наемный менеджер, назначаемый советом директоров, с ежегодным продлением его полномочий. Место "сильного" генерального директора, избираемого общим собранием, в данной схеме занимает председатель совета директоров (который, как правило, является крупнейшим акционером).

Конкретный механизм образования, функционирования, реорганизации и ликвидации АО подробно описан в Гражданском Кодексе и федеральном законе "Об акционерных обществах"

Рис. 1.4. Корпоративное руководство в открытом АО (возможный вариант)

Гражданский кодекс РФ (ст. 49) наделил лиц, занимающихся предпринимательством (исключение составляют унитарные предприятия), общей, а не специальной (целевой) правоспособностью. Это дает им возможность участвовать во всех видах предпринимательской деятельности без изменения учредительных документов и осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, можно заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Согласно Закону рф от 25.09.1998 №158-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» перечень видов деятельности, на осуществление которых требуется лицензия, охватывает более 200 различных направлений.

Согласно ГК РФ (ст. 48) юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица должны иметь самостоятельный баланс и смету.

Различие между юридическим и неюридическим лицом состоит в следующем:

1. юридическое лицо действует на основании устава; его права и обязанности определены законом. Неюридическое лицо действует на основании положения, утвержденного вышестоящим органом;

2. юридическое лицо целиком и полностью отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Неюридическое лицо тоже отвечает по своим обязательствам, однако, если этой ответственности недостаточно, то по его обязательствам отвечает орган, утвердивший положение;

3. в форме неюридического лица могут выступать филиалы и представительства.

Таким образом, в данном параграфе дипломной работы мы рассмотрели особенности организации предпринимательской деятельности в наиболее распространенных организационных формах. Предприниматель сам определяет какая из возможных организационных форм наиболее подходит под тот или иной вид бизнеса.

1.2. Стратегия развития нового предприятия.

В ранний период зарождения отечественного бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был -- “надо крутиться”. После “раскрутки”, предприниматели вставали перед вопросом “куда идти” или погрязали в рутинном учете “гвоздей”, а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия -- редкость на большей части наших предприятий и по ныне.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий. Основное назначение стратегии -- создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес -- успеха в долгосрочной перспективе.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Большая часть классических западных методик -- очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается.

Причины, по которым отечественные предприятия имеют традиционную специфику:

1. Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта. Следствие планирования сверху и полной несамостоятельности -- отсутствие целей и стратегии.

2. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ -- менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и да же маркетологов -- не знание математического аппарата, который используется.

3. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа “А”). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) -- только одно из последствий такого экономического уклада.

Другое следствие -- это нерыночная ориентация и “натуральное хозяйство” предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно -- экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно -- внутреннюю информацию предприятия.

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия (“vision”) и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) -- попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается да же в используемых в компаниях и прессе определениях, -- замещение стратегического управления стратегическим планированием.

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию -- топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели -- взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Признак отсутствия стратегического подхода -- концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.

Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Полностью процесс разработки стратегии предприятия изображен на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Этапы разработки стратегии предприятия

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений.

Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.

Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.

Второй признак эффективной стратегии -- “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. продуктово-маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия управления персоналом.

1. Маркетинг и продуктово-маркетинговая стратегия. Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово -- маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.

Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы.

Если не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению -- программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей:

Анализ рыночной ситуации. Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка.

Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения.

Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения. Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков).

Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка.

Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта.

Сервис и отношения с партнерами по бизнесу будет иметь огромное значение. Для гибкого и оперативного обслуживания розничной сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания на маршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку. Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.

Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты.

Специфика потребления в связи с какими-то торжественными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу).

Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара. Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание.

Перспективы производства товаров заменителей. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок.

Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Баланс ресурсов страны.

· Объем производства продукции.

· Анализ конкуренции на рынке производителей.

· Анализ рынка поставщиков.

· Рыночные тенденции:

· Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего-либо (в расчете на домохозяйство).

· Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка.

· Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры.

2. Рыночная и товарная стратегии. Если задачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий.

Качество, вкус и имидж марки или фирмы -- вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями не подкрепленными платежеспособностью, главным преимуществом является цена.

Ассортимент. Как показали проведенные исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку.

Ассортиментная политика должна учитывать:

· Рентабельность продукта.

· Потребности рынка и целевых групп.

· Широкий выбор.

· Ограничения по сбыту.

· Сезонные тенденции.

Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования.

Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам.

Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы.

Обращает внимание тот факт, что основные потребители -- это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения -- основные покупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являются подростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьей просьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые.

Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж.

Для этого необходим брэндинг. При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. При разработке брэнда для детей, марка не должна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков).

3. Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим.

Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка).

Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен -- учитываться факторы, которые будут определять ее формирование:

· покрытие ценой издержек на производство и продвижение;

· восприятие цены потребителем;

· восприятие цены конкурентами;

· объем закупленной партии;

· форма оплаты;

· степень заинтересованности в клиенте.

Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов.

Следует выпускать 3 группы одного вида продукции:

· Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам.

· Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + -- 10 процентов.

· В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов.

Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов.

4. Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов.

Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы.

Для дальнейшего стимулирования сбыта новых продуктов, надо предусмотреть внедрение новой по дизайну упаковки или ряда тары различной вместимости.

5. Коммуникационная политика. Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле.

В стимулировании сферы торговли и общественного питания использовать: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг.

В рекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, “продвинутых” акций.

Для стимулирования потребления в предприятиях общественного питания необходимо отмечать не только вкусовые качества, но также благотворительное воздействие на пищеварительный процесс и здоровье в целом.

Задачей public relations является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть “хорошими” в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах. Для этого можно не только хвалить себя, но и выставлять конкурентов в неприглядном виде: декларировать, что у них плохое качество, сплошные добавки или продукция ужасно старомодна, использовать их промахи и неудачи в маркетинговой политике для поругания и обвинений в стремлении нажиться на потребителе. Было бы удачно привлечь для этого официальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний и проверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должны становиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисах партнеров.

6. Постановка маркетинга. Анализ опыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача -- сбор информации в нужном виде и объеме.

Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо:

Обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница).

Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например, возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретного предприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплеске потребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи, но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активный маркетинг.

Но внутренняя информация помимо своей достоверности и доступности является результатом деятельности и рыночного положения предприятия и по тому представляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам мало важно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализа возможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но все это делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы наша прибыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучших показателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способ оценки результата, а не поиска оправданий.

Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В случае необходимости -- изменить или разработать соответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений, с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей.

Отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками:

· изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики;

· реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации;

· распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса.

Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.

Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.

Разработать эффективную рекламную кампанию

Предложить PR-акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти.

Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.

Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.

Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта.

На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций.

Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка.

Вести анализ и статистическую обработку информации.

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии.

1. Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции.

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор. Д. Другие выявленные факторы.

Пример: Продуктовый профиль второго уровня:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14