З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища. Розглянемо принципи, по яких виробляється формулювання місії, і визначаються цілі підприємства.

У світовій практиці, під місією, у самому загальному виді, прийнято розуміти основний, чітко виражений орієнтир існування організації, її стратегічне устремління. Так, у заяві про місію компанії Marrіott Hotels, що займається готельним бізнесом, указується:

"Призначення Marrіott Hotels - надання послуг по розміщенню й обслуговуванню, з метою створення міцного, тривалого і взаємовигідного співробітництва з клієнтами, співробітниками, власниками, акціонерами і суспільством" [43].

Зі змісту видно, що місія не є якоюсь конкретною програмою, ув'язаною по термінах, ресурсам і виконавцям. Вона дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне уявлення про те, що це за організація, до чого вона прагне, сприяючи при цьому формуванню внутрішньої єдності. Формулюючи свої стратегічні орієнтири у формі місії, організація тим самим не тільки доводить до суспільства цілі і напрямки свого розвитку, але і дозволяє людям, що працюють у ній, додати визначену свідомість і принципове значення їх поточним діям з перспективної точки зору. Іншими словами, формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, що може дати представлення суспільству про цінності, що розділяють і якими володіють навколишні нас ті чи інші економічні суб'єкти.

Європейські, і, особливо, американські підприємства й організації, конкуруючи між собою за потенційних покупців і за зміцнення доброзичливого відношення суспільства до себе, прагнуть бути максимально прозорими, тому місія дозволяє їм заявити і гласно позначити якість своїх товарів і послуг, обнародувати своє відношення до суспільства, до навколишнього середовища, висловитися у відношенні своїх орієнтирів.

У нашій країні, при колишньому економічному устрої, підприємства не визначали свою місію через повну відсутність такої потреби по зрозумілим причинам. Зі зміною умов господарювання, в економічних суб'єктів виникла необхідність установлення способи передачі інформації про себе широкому колу потенційних партнерів і споживачів товарів і послуг. Звідси розглянемо цей етап докладно.

При формуванні місії необхідно враховувати не тільки зовнішню спрямованість, але і внутрішню значимість. Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона відбивала поточні досягнення і виражала майбутні устремління організації, що у зовнішнім середовищі роблять її відмінної від інших подібних у плані якості і надійності. При цьому місія визначає стратегічні орієнтири і показує тактичний напрямок, що, у свою чергу, є своєрідним закликом і завданням для внутрішнього середовища організації, відіграючи істотну роль у процесі стратегічного планування і мотивації персоналу.

Одну з найбільш точних формул місії дає X. Віссема: "Місія компанії = Образ + Кредо". Відповідно до його формулювання, місія являє собою сполучення образа компанії і її кредо [35].

Сформулюємо місію для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”: „Основне призначення ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” полягає у діяльності по виробництву екологічно чистої та якісної продукції з метою забезпечення потреб партнерів підприємства у високо надійних деталях для виробництва меблів”.

У сучасній теорії планування [32] прийнято виділяти вісім ключових просторів чи основних сфер діяльності, у границях яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це - положення підприємства на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціальна відповідальність. У рамках цих сфер виділяють такі основні цілі, як прибутковість, фінансова стабільність, ріст частки ринку, наукові дослідження і розробки, ресурсне забезпечення, диверсифікованість, продуктивність, якість продукції і послуг, добробут працівників, розвиток системи менеджменту, перетворення в міжнародну компанію і т.п.

Цілі, переслідувані тим чи іншим підприємством, носять індивідуальний характер і також залежать від таких факторів, як галузева приналежність, тип підприємства, позиція на ринку, постачальники, джерела сировини і т.д. Разом з тим можна виділити ряд основних зовнішніх макроекономічних факторів, що дозволяють говорити про деякі узагальнюючі принципи формулювання цілей. Так, донедавна, найбільш значимими для більшості підприємств були фінансові і маркетингові цілі, обумовлені переходом у ринкову економіку. Сьогодні, коли світова економіка ввійшла в період трансформації від індустріальної в інноваційний уклад, перед підприємствами встають цілі в області наукових досліджень і розробок. Глобалізація бізнесу, у свою чергу, також змушує підприємства враховувати не тільки національні, але і міжнародні інтереси.

Найбільш універсальний підхід до формулювання цілей забезпечує принцип їхнього установлення відповідно до виконуваних внутрішніх функцій (маркетинг, фінанси, НІОКР, виробництво, персонал, структура).

Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”:

1. Завоювати в найближчі п'ять років 15% загальноукраїнського ринку меблевих деталей;

2. Домогтися зниження собівартості продукції за рахунок впровадження новітніх технологій;

3. Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;

Таким чином, ми розглянули вихідний етап процесу розробки стратегії. Узагальнимо схематично дії, виконувані на етапі "аналізу", і виділимо сукупність результатів, які необхідно одержати в якості вихідних даних для "планування" стратегії підприємства (див. додаток Г).

Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: росту, стабільності і скорочення. Провідними видами стратегій росту є:

· стратегія зворотної інтеграції, спрямована на ріст за рахунок придбання чи встановлення контролю над постачальниками сировини і комплектуючих виробів;

· стратегія прямої інтеграції [51], що припускає одержання в володіння чи під контроль підприємства системи розподілу і збуту;

· стратегія горизонтальної інтеграції яка являє собою об'єднання чи скупку підприємств конкурентів, що випускають аналогічну продукцію.

Деякі автори особливо виділяють такий тип стратегії росту, як "першопрохідника", "піонера" чи "раннього виходу", яка означає, що компанія пропонує на ринок принципово новий товар чи послугу, одержуючи при цьому перевага "першого ходу" [43] у даному бізнесі чи в конкретному регіоні. Нові ринки з'являються, як правило, у результаті відкриття нових технологій, виникнення нових запитів у покупців, появи нових фінансових інструментів і т.п.

Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямків бізнесу. Конкретними вираженнями цієї стратегії можуть бути:

· стратегія посилення позиції на ринку на основі лідерства в зниженні витрат, тобто формування більш низької ціни в порівнянні з конкурентами;

· диференціація продукції, а саме, створенні унікальних, з погляду покупця, властивостей продукту за рахунок умов сервісного обслуговування, поліпшеного дизайну чи удосконалених характеристик самого товару; фокусування на визначеному сегменті ринку, що означає концентрацію діяльності підприємства на одному із сегментів ринку (регіоні) чи на особливій групі споживачів (за віком, за рівнем доходу, стосовно соціальної групи).

Стратегія скорочення застосовується в силу сформованих внутрішніх чи зовнішніх причин, які привели організацію до критичної ситуації. Виділяють наступні стратегії цілеспрямованого скорочення бізнесу:

· "збір врожаю", спрямованої на одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі;

· "розворот", що припускає відмовлення від неефективних продуктів;

· "відділення", що припускає закриття чи продаж нерентабельних виробництв;

· "ліквідації", що представляє собою закриття всієї організації.

Вибір тієї чи іншої корпоративної стратегії здійснюється, як правило, за допомогою портфельного аналізу. Планування конкурентної стратегії, у свою чергу, здійснюється на основі моделі "П'яти сил конкуренції" по М. Портеру. Портфельний аналіз - це інструмент, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти. Передбачається, що портфель компанії повинний бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем варто розуміти рівномірне розміщення ресурсів між ринками що зароджуються і зрілими ринками з метою розосередження ризиків, спрямованості бізнесу, залежності від визначених груп споживачів і одержання, відповідно, рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах.

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

У світовому досвіді найпоширенішими портфельними моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду бізнесу економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою (див. рис. 3.1).

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема" (див. знак питання на рис. 3.1) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.

Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака").

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства. Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (див рис. 3.2).

Отже, можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації ламіновано ДСП. Низький попит на нього скоріше за все викликаний високою ціною на даний вид продукції, що зумовлено високою собівартість ламінованого ДСП, а також тим, що даний вид продукції завод почав випускати порівняно недавно. Зменшення собівартості можна досягти за рахунок впровадження новітніх технологій та більш досконалого устаткування.

Що стосується інших моделей портфельного аналізу, то, наприклад, моделі GE/McKіnsey, Shell/DPM являють собою скоріше розробку більш складної версії BCG, що враховують додаткові показники привабливості ринку і конкурентноздатності. На відміну від них, теоретичне положення моделі ADL/LC полягає в тому, що окремий узятий бізнес будь-якої корпорації аналізуються відповідно до концепції життєвого циклу галузі. А модель Hofer/Schendel припускає одержання визначених стратегічних висновків на основі аналізу ринку.

Ці й інші основні відмітні моменти вищезгаданих портфельних матриць, згрупуємо і представимо у виді таблиці (див. табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Порівняльна характеристика класичних портфельних моделей [67]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10