Найменші витрати на 1 грн. реалізованої продукції мають вироби, вік яких становить 2-4 роки. У цій групі виявились найістотніші зміни витрат за звітний період порівняно з попереднім, а саме: на 13% (100 - 87) при середньому зменшенні на 1,7% (100 - 98,3). Найбільші витрати в попередньому періоді мали вироби, вік яких становив 5-7 років. Один з виробів цієї групи був знятий з виробництва як нерентабельний, що сприяло зменшенню витрат у цій віковій групі на 5,3% (100- 94,7). Витрати на 1 грн. реалізації нової продукції поки що високі, але за рік вони мають зменшитись і відповідно до тенденції з переходом до виробів вікової групи 2-4 роки ще більшою мірою зменшаться.

3.2. Стратегія диверсифікації з допомогою матричного аналізу

Вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Томпсон і Стрікланд [56] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

· видатна компетентність;

· адекватні фінансові ресурси;

· висока кваліфікація;

· гарна репутація в покупців;

· відомий лідер ринку;

· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· придатна технологія;

· переваги в області витрат;

· переваги в області конкуренції;

· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

· перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

· немає ясних стратегічних напрямків;

· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;

· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;

· погане відстеження процесу виконання стратегії;

· складності з внутрішніми виробничими проблемами;

· уразливість стосовно конкурентного тиску;

· відставання в області досліджень і розробок;

· дуже вузький виробничий асортимент;

· слабке представлення про ринок;

· слабке представлення про конкурентів;

· низькі маркетингові здібності;

· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

· розширення виробничої лінії;

· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

· додавання супутніх продуктів;

· можливість перейти в групу з кращою стратегією;

· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.

Погрози:

· можливість появи нових конкурентів;

· ріст продажів продукту - заміннику;

· уповільнення росту ринку;

· несприятлива політика уряду;

· зростаючий конкурентний тиск;

· загасання ділового циклу;

· зростання вимог з боку покупців і постачальників;

· зміна потреб і смаку покупців;

· несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 3.1).

Таблиця 3.1

СВОТ - аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10