Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение дохо-дов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, умень-шение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы луч-ше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархичес-ком порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. На-пример, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в бли-жайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает про-цесс планирования, реализации и контроля.
Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достига-ются путем компромиссов, наиболее типичные из которых сле-дующие:
высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
прибыльные либо неприбыльные цели;
рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего особенного не обещающие.
5. Формулирование стратегии
Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии -- это способы их достижения. Предприятие разраба-тывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выде-лять четыре типа конкурентных стратегий.
1) Стратегия лидера.
Фирма занимает доминирующее положе-ние, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер пред-ставляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атаку-ют, имитируют или избегают его.
Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокуп-ности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных ста-диях жизненного цикла товара.
Цель оборонительной стратегии -- защитить свою долю рын-ка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия но-вого рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Ис-пользуется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.
Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.
2) Стратегия «бросающего вызов».
Фирма, не занимающая до-минирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле-дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вы-зов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.
При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.
Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосход-ства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).
Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлени-ях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть регио-нальный рынок или сбытовая сеть.
Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:
* уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?
* провокация. Какие действия могут настолько угрожать це-лям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?
эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?
Классическая стратегия «бросающего вызов» -- атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рын-ка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, поте-ряет значительно меньше, особенно, если она невелика.
3) Стратегия «следующего за лидером».
Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в си-туации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентри-рует свое внимание на прибыли.
4) Стратегия специалиста.
Специалист интересуется только од-ним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со страте-гией концентрации.
6. Формулирование программ
После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Напри-мер, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна раз-работать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.
7.Реализация
Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стра-тегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отво-димую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необ-ходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.
8. Обратная связь и контроль
В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.
Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи -- постепенно. Мониторинг внеш-ней и внутренней среды самым быстрым способом можно осу-ществить, применив матричный анализ положения дел предпри-ятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон. [15]
2.5 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма
Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отрас-левой конкуренции. При этом должны учитываться:
место отрасли в системе народного хозяйства;
конкурентная среда в самой отрасли.
Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них -- концепция национального ромба М. Пор-тера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурент-ные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.
Рассмотрим содержание каждого из блоков.
1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для фор-мирования конкурентного преимущества в самом производствен-ном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, до-роги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы-ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
3. Параметры спроса -- показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп-пами актуальности какой-либо потребности; национальные тради-ции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
4. Родственные и поддерживающие отрасли, кото-рые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрас-ли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (по-ставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, обору-дование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного маши-ностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образова-ния и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекре-стные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).
Основная идея концепции национального ромба -- конкурент-ное преимущество отрасли в рамках государства -- определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.
В данную модель. М. Портер вводит еще два фактора: случай-ные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумевается:
изобрете-ния; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресур-сы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в кур-сах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и дру-гие форс-мажорные обстоятельства.
Под действиями правительства понимается влияние ис-полнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, тамо-женную политику в стране. Правительство также определяет нор-мы, стандарты, которые могут воздействовать как на производите-лей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положи-тельным, так и отрицательным.
Анализ особо эффективных отраслей в различных странах по-казал, что процесс их формирования и развития подчиняется оп-ределенным закономерностям. Для его характеристики был вве-ден термин «отраслевой кластер», под которым подразуме-вается неформальное сообщество отраслевых и смежных компа-ний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурент-ных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При опреде-ленных внешних условиях они способствуют росту своих компа-ний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высо-кокачественной продукцией. В данном случае возникает положи-тельная обратная связь и усиливается процесс укрепления конку-рентных преимуществ.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
