Ввиду постоянного стресса возникает еще одна ловушка ‑ основатель компании может потерять интерес к бизнесу и отойти от него. А при отсутствии процедур передачи компании «из рук в руки» бизнес может погибнуть сразу после ухода основателя. Сейчас в СНГ многие основатели компаний уходят в политику именно на этапе Быстрого роста, а это очень опасно для жизнеспособности компании. Как и маленького ребенка, компанию нельзя бросать на полпути, пока она не выросла хотя бы до периода Юности. На этапе Быстрого роста еще не хватает многих вещей, которые делают компанию сильной и самостоятельной.
Еще одна ловушка ‑ передача управления некомпетентному члену семьи, который в два счета может погубить организацию. По этому поводу есть поговорка: «Отец купец, сын транжир, внук нищий». Возможен кризис, возникающий из-за высокомерия, чувства вседозволенности, быстрого неконтролируемого роста, отсутствия системы администрирования, централизации принятия решений. Интересно, что кризис на этапе Быстрого роста будет лекарством, которое усилит иммунитет компании, чтобы выжить и сделать скачок на следующий этап. Если компания переболеет, она выйдет из кризиса и перейдет в этап Юности.
Этап Юности
Очень конфликтный период. Воюют «старожилы» против «новичков», основатель и менеджер, центральный офис и регионы. Противоречия в организационных целях и системе оплаты труда. Возникает потребность в реальном делегировании полномочий, но оно не проходит гладко. Власть не всегда отдается легко, и основатель часто не выполняет установленные правила игры. Он руководит составлением политик и процедур, но первый же их нарушает. И причины не только в двойных стандартах. В свое время на ранних этапах руководитель принимал решения самостоятельно, а уже затем и по привычке переносит старый сценарий на этап Юности. Руководители компании понимают, что от стиля «одинокого рейнджера» пора перейти к специализации и делегированию, но без потери контроля, и, устав от собственных неверных действий, они начинают искать наемного менеджера.
Происходит изменение антрепренерского стиля руководства на профессиональное управление. Этап Юности проходит успешно, если наемный менеджер ‑ лидер и не становится марионеткой, нанятой для исполнения данных ему указаний. В периоде Младенчества нужен был человек, ориентированный на результат, в периоде Быстрого роста необходимо было еще и видение перспективы, в периоде Юности актуален человек системы: приверженец правил, политик, процедур, технологических инструкций. Возникает жесткая потребность в разработке системы администрирования, пересмотре ролей и зон ответственности работников, формализации системы оплаты труда. Поэтому нужно меньше интуиции, больше изощренного анализа рынка и управления возможностями. Какие трудности связаны с вступлением в управление наемного менеджера? Самое главное ‑ он не похож на основателя. Он более четок в использовании рабочего времени, сидит за компьютером и с бумагами, он не очень открыт и не склонен быть слишком дружелюбным, а самое главное, он является определенным тормозом, потому что знает и говорит, о том, что не нужно делать. Основатель начинает чувствовать, что менеджер не похож на него и приходит к выводу, что тот не вписывается в организацию. Включается синдром «вращающейся двери» для наемных менеджеров: они не устраивают собственника и сменяют один другого.
Самое сложное на этом этапе ‑ осознать, что компании не нужен человек, похожий на основателя, а нужен администратор, который сможет дополнить его стиль, при этом осознавая, что оба стиля будут находиться в конфликте друг с другом. Принципиальная разница заключается в следующем. Внимание наемных менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, поскольку дает каждому возможность высвободить свой потенциал и уникальные способности для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия. Внимание основателя ‑ за пределами организации. Он смотрит в будущее организации, оценивает ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Он действительно должен обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль основателя для организации. Но роль менеджера не менее важна, так как эффективность работы людей зависит от него. И если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая, а в первую очередь из-за того, что они не нашли общего языка, не сработались со своим непосредственным менеджером. Как определить тот самый момент передачи власти наемному менеджеру? Лучше всего сделать это, когда дела компании идут хорошо. Но в реальности же дела чаще всего передаются в период дезорганизации и путаницы.
На данном этапе отсутствует управленческая глубина, система оплаты все еще беспорядочна и построена на лоскутных договоренностях, имеются обязательства основателя компании перед старожилами, на которых все держится. Конфликт между новым менеджером и старейшинами, которые пытаются ввести «своих» людей. Основатель часто сам нарушает установленные правила, а старожилы ждут момента, чтобы подставить под удар наемного менеджера и выжить его. Происходит смещение целей.
Компании, успешно прошедшие через этот этап, начинают понимать, что нужно работать не больше, а умнее. Надо не просто бегать по рынку в поисках клиентов, а пытаться спрогнозировать этот рынок. Возможны проблемы при безоглядной погоне за ростом объема продаж из-за увеличения прямых и косвенных затрат и демпинга. Лучшие сотрудники компании разочаровываются и уходят. Собственник пытается их удержать при помощи взяток в виде премий, бонусов, необоснованного подъема заработной платы, допускает в долю. Теперь сотрудники чувствуют себя соучредителями и начинают контролировать основателя. Итак, в организации множество конфликтов:
1. между старожилами и новичками,
2. между основателем и профессиональным менеджером,
3. между основателем и компанией (компания хочет играть по правилам, а основатель не умеет),
4. между корпоративными и индивидуальными целями (эту проблему мы решаем, увязывая между собой стратегический план и должностные инструкции).
Если у истоков стояло несколько основателей, то возможен конфликт между креативным основателем и «человеком системы», причем, как правило, выигрывает «человек системы». Креативный основатель компании уходит или создает собственный бизнес. Соответсвенно многие «разводы» между основателями компаний происходят не только из-за того, что кто-то что-то не поделил, но и зачастую из-за нестыковки в системе методов управления. Если подобные нестыковки случаются, наступает преждевременное старение компании и она не переходит в период Расцвета.
В результате нормальное течение этапа Юности представляет собой следующее. Конфликты между партнерами и людьми, принимающими решения, между административным и антрепренерским характерами ‑ это нормально, с этим можно жить и развиваться. Вместе с тем существует временная потеря перспективы ‑ все думают только на шаг вперед. Система стимулирования вознаграждает плохую работу ‑ несправедливость в оплате. Наконец-то основатель признает организационный суверенитет и начинает играть по правилам. Но делегирование власти и полномочий «тяни-толкай», система качелей на этапе Юности продолжаются. Начинают разрабатываться политики, которым не следуют.
На указанном этапе важно добиться баланса между людьми, которые разрабатывают политики и процедуры, финансистами, бухгалтерией и теми антрепренерами, которые находятся в отделе маркетинга, в техническом отделе, в производстве. В случае возникновения конфликтов совет директоров использует момент для укрепления собственной власти.
Ненормальное течение этого периода, когда основатель попадает-таки в ловушку ‑ он устает от собственной недальновидности на этом этапе и от «качелей» полномочий. Если он сломлен, то для компании возможен возврат назад, в период Быстрого роста. Антрепренеры уходят, администраторы берут власть в свои руки. Основателя выдавливают из компании. Наступает паралич во времена передачи власти. Падение взаимного доверия и уважения. Совет директоров увольняет руководителя антрепренерского склада. Нарушается баланс между системой и антрепренерством. Работники получают бонусы за индивидуальную работу в то время, как компания теряет деньги. Это одна из основных причин, почему многие американские компании используют не ежемесячную и даже не ежеквартальную систему премирования, а годовую.
Зона максимальной эффективности
Функциональные структуры организационной системы в наличии. То есть политики и процедуры есть и, главное, им следуют. Есть установленное видение перспективы и креативности. Имеет место ориентация на результаты, компания удовлетворяет потребности клиента, а не отгораживается от него. Организация разрабатывает планы и следует им. А это большое достижение.
Большинство компаний на этапе Быстрого роста очень хорошо пишут стратегические планы, но не могут точно установить сроки выполнения мероприятий. Они делают их слишком ранними, не рассчитав свои силы. Достаточно набраться опыта, и компания предсказуемо достигает вершин результатов работы. Тогда уже работа планируется и выполняется в срок. Организация может позволить себе рост в объемах продаж и в прибыли, основатели запускают новые проекты периода Младенчества. Компании, находящиеся в Зоне максимальной эффективности, знают, что делают, куда они идут и как туда попасть.
По сравнению с компанией периода Быстрого роста, которая знает, почему она зарабатывает деньги, компания периода Расцвета знает еще и то, как она собирается их зарабатывать. Именно для этого и нужна система стратегического планирования.
Для периода Расцвета характерно наличие агрессивного бюджета при небольшом разбросе «план-факт», планы по бюджету практически полностью выполняются. Таким образом, имеется видение перспектив и агрессивность периода Быстрого роста, но подконтрольность и предсказуемость, обретенные в периоде Юности. Проблемы в Зоне максимальной эффективности. Самая патологическая проблема на указанном этапе ‑ благодушие. Счастливая иллюзия о том, что все хорошее, характерное для периода Расцвета, будет длиться вечно. Недостаточная квалификация персонала, которую все признают. Основная задача ‑ остаться в данном периоде.
Этап Стабилизации
Компания еще сильна, но начинает терять гибкость. Объемы продаж начинают падать. Почему? Потому что доминирует подход: «Если это еще не сломалось, не пытайся исправить!». Растет приверженность предыдущему опыту и уровням иерархии. Все смотрят на главного, принимают его сторону.
Страницы: 1, 2, 3
