Способы использования портфельной модели БКГ:
- для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
- для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях "знаки вопроса" для расширения бизнеса и укрепления своих пози- ций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а v "денежных мешков", ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, раз- личные деловые единицы).
® Рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопро- са" в "звезду" (агрессивные "знаки вопроса" иногда называют "дикими кошками").
® Сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
0) "Сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли при- были в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "знаков вопроса" и "собак".
® Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование по- лученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для ''собак" и "знаков вопроса", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Оценка модели БКГ Преимущества:
• модель используется для исследования взаимосвязи меж; ' деловыми единицами, входящими в организацию, а тага их долгосрочных целей
• модель может быть основой для анализа разных стаде развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно ад лиза различия ее потребностей на разных этапах развития;'.
• представляет собой простой, доступный для понимай 1 подход к организации делового портфеля организаци (портфеля ценных бумаг
• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Дли единицы, определенной как "собака", может порекомендо вать уход с рынка, в то время как внешние и внутреннщ изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную про- дукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса;
• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и ос- тавляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.
Более сложным вариантом портфельной модели является мно- гофакторная матрица "Мак-Кинси" компании, разрабатываю- щей ее по заказу "Дженерал Электрик". Фактор "возможности рас- ширения рынка" здесь превратился в многофакторное понятие "привлекательность рынка (отрасли)". Фактор "относительная доля рынка" вырос до понятия "стратегическое положение фирмы", ха- рактеризующего различные элементы внутренней среды предпри- ятия (табл. 7).
Факторы конкуренции
'Типы конкурентов Уровень конкуренции
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили
Чувствительность к товарам- субститутам (заменителям)
Степень и типы интеграции фирм в отрасли.
Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами
Ваша относительная доля рынка
Ваша уязвимость со стороны новой технологии
Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек, величина долга)
Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей
Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности.
Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас
Ваш уровень использования мощностей
Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности
Привлекательность рынка Стратегическое положение
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения Ваш внешний образ Внутрифирменная культура
Организация должна оценить свое положение по каждому ц факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из тра возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы "Мак-Кинси".
Как видно из матрицы (рис. 18), верхний левый угол означая благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющее верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Оценка многопрофильной портфельной модели:
• ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС(Р1М8).
Материалы ПИМС - результат обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли:
капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность тру- да. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.
Модель "Мак-Кинси7С "
Модель "Мак-Кинси 7С" не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К этим факторам относятся: стратегия, суми навыков, совместные ценности, структура организации, системи сотрудники фирмы, стиль.
Взаимосвязь основных факторов развития показана на рис 19.
Рис. 19. Модель "Мак-Кинси 7С"
Значение модели "Мак-Кинси 7С"
Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников, то есть навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выра- женных в понятиях "совместные ценности" и "культура организации".
® Модель определяет последовательность внутренних дей- ствий организации после принятия определенной стратегии:
а) планирование двух основных внутренних факторов орга- низации, необходимых навыков и культуры, соответст- вующих выбранной стратегии;
б) установление вторичных от навыков и культуры элементов:
• структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
• системы', потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
• сотрудников (штата): организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель "Мак-Кинси 7С" важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.
4. Конкурентный анализ
Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:
• определение главных конкурентных сил в отрасли;
• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вари- антов конкурентных стратегий.
Пять сил конкуренции по М. Портеру
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на- сколько эффективно компания противодействует следующим конку- рентным силам (рис. 20):
О проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
О угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
® компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
О воздействию продавцов (поставщиков);
О воздействию покупателей (клиентов).
Организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в се6е тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может также И источником проблем и даже гибели организации в том случае, она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ;самыми, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии полного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны., И на них претендуют многие другие организации, находящиеся такой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. сможет ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на" уровне, видимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Страницы: 1, 2, 3, 4
