Сотрудничества между производствами помимо тактических целей основываются на взаимных потребностях и сочетают в себе элементы общей конкурентной борьбы — технологию, издержки и маркетинг.
С приобретением конкурентного преимущества все больше требуется установление взаимовыгодных связей для доступа к технологии, расширения базы ресурсов, повышения производительности и улучшения качества, а также для вступления в новые рынки.
Все многообразие факторов, влияющих на интеграционные решения в производстве, можно представить в следующих направлениях:
· разнообразие и усложнение внешней среды;
· разрыв между навыками и ресурсами;
· финансовые трудности;
· доступ на рынки;
· информационные технологии
Из-за разнообразия и усложнения внешней среды возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстрой реакции на изменение потребностей потребителей уменьшаются.
Предприятие отвечает на этот вызов следующим образом:
• изменением внутренней организационной структуры;
• установлением интеграционных образований с другими организациями.
Одним из решений по уменьшению влияния усложнений внешней среды и риска является создание стратегических партнерств с другими организациями.
Требования, предъявляемые технологиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемких отраслях, часто превосходят возможности одного производства. Следовательно, распределение вспомогательных технологий и рисков является важным фактором для организации стратегических партнерств.
Технологические трудности возникают как в крупном, так и в малом и среднем бизнесе. Небольшие организации со специализированными конкурентными преимуществами быстрее достигают положительных результатов в переговорах с более крупными организациями, во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированных технологических областях, а во-вторых, за счет способности значительно сокращать время разработки.
Для производств, действующих в рамках крупной организации, существуют экономические и стратегические преимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего такое партнерство дает экономию на затратах, поскольку издержки на продукты малых узкоспециализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации собственного неспециализированного производства. Партнерство позволяет осуществлять свою деятельность с минимальными затратами и сокращать производственный цикл, а также высвобождать финансовые ресурсы, которые могут быть направлены в другие стратегически важные сферы деятельности, такие, как исследования и разработки или маркетинг продукции.
Крупная организация получает стратегические преимущества, связанные с более быстрой реакцией на изменение рыночного спроса, которого трудно достичь без кооперации со специализированными организациями малого бизнеса. Малые фирмы также дают крупной организации преимущества в тех отраслях, где существуют проблемы с рабочей силой. Для организаций малого бизнеса партнерство означает лучшее использование своих производственных возможностей, регулярный доход, стабильные связи.
Эти стратегические преимущества дают возможность стабильно действовать, развивая долгосрочное планирование и специализацию, а также снять часть проблем, связанных с рынком.
Итак, малая организация получает финансовую поддержку, а крупная компания — доступ к специализированным технологиям. Доступ к технологии и другим навыкам, преимущества специализации, а также возможность увеличения ценности продукта являются важными факторами мотивации при установлении связей между организациями. Эти связи могут быть или вертикальными, с участием поставщиков и производителей, или горизонтальными, с участием производств отрасли.
Взаимные соглашения являются типичным методом продвижения продуктов через различные этапы процесса ценовой цепи. Они связывают поставщиков, производителей, дистрибьюторов и покупателей, а также конечных потребителей продуктов и услуг в вертикальные каналы.
Функциональная специализация и эффективность создают потребность в других типах связи организации. Например, оптовики помещают продукты на склад и по необходимости доставляют их розничным продавцам, тем самым, сокращая время задержки, неизбежное в случае заказа напрямую у производителя.
Объединяющие связи этого типа обычно являются адаптивными по своей природе. Партнеры создают сильные социальные, экономические, технические и сервисные связи на протяжении длительного периода времени.
Объединяющие связи включают распределение деятельности, такие, как дизайн продукта или процесса, долгосрочные контракты на поставку, а также программы «точно в срок».
Доля сотрудничества варьирует в зависимости от отрасли. Более того, в конкретной конкурентной ситуации организация может иметь различные степени сотрудничества с представителями своей клиентской базы. Некоторые связи «поставщик — покупатель» могут быть обменом продукцией, но в то же время поставщик может искать партнерства с другими клиентами.
Объединяющие связи между поставщиком и покупателем широко поддерживаются руководством организации. Эти партнерства являются важными аспектами программ управления качеством.
4. Задача
Годовой объем закупок на предприятии 110 млн. руб., годовой объём продаж 214 млн. руб. Ежегодные затраты на аренду помещения, упаковку, заработную плату составляют 38 млн. руб. Каков минимальный годовой объём продаж, при котором торговая точка не несет убытков (минимальный годовой оборот).
3пер. =110 млн. руб.
V= 214 млн. руб.
3пост. =38 млн. руб.
Тб-?
Тб = Зпост./ 1- Зуд
Зуд = 3пер. / V
Зуд = 110 млн. руб./214 млн. руб.=0,51
Тб = 38 млн. руб./1-0,51 = 77,6 млн. руб.
Список используемой литературы.
1. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Выхинский О.С., Наумов А.И. Обучение менеджменту. Человек—стратегия—организация. М.: Школа управления МГУ, 1994.
3. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1, 2/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 1997.
4. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.
Страницы: 1, 2
