Годы

Этап предприниматель-    Этап коллектив-       Этап формализа-      Этап выработки         Этап упадка:

ства :                                       ности:                         ции и управления:    структуры :                -высокая текучесть

-  нечеткие цели                     - неформальные          - формализация           - усложнение                 кадров

-  высокие творческие             общение и струк-        правил                          структуры                  -возрастающие

    возможности                        тура                            - стабильная                 - децентрализация        конфликты

                                                 -высокие обяза-            структура                  - диверсифициро-       

                                                  тельства                     - упор на эффек-            ванные рынки

                                                                                         тивность

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роли здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации используем таблицу (табл.1)

Таблица 1.

Анализ ситуации на стадии создания организации:

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества  товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в таблице (табл. 2)

Таблица 2.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление  эффективной деятельности  настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать  структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

·        Снижение спроса ужесточает конкуренцию и  усложняет ее формы;

• Увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• Повышается роль цены и  качества в конкурентной борьбе;
• Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
• Усложняется процесс создания товарных инноваций;
• Снижается прибыльность

Каждый из этапов несет характерные черты:

Детство

Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие  малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями- здоровое существование и развитие,  а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляет деятельным и подготовленным руководителем и его первичной командой.

Отрочество

Во время этого переходного периода рост организации осуществляется,  как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводиться ниже оптимального уровня. Более организационные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование,  разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость

Отличительные признаки этого периода- экспансии, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения,  результаты деятельности которых измеряются полученной прибыли. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более оточены. С ускорением темпов роста по сравнению с  предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость

Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий    ». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад и вновь начинается борьба за ее выживание.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9