Стимулирующая реклама предполагает стимулирование потребностей покупателей услуг банка. Целями данной рекламы могут быть формирование у потенциального клиента определенного уровня знаний о данном виде банковского продукта, побуждение потребителя обратиться именно в этот банк. Наиболее эффективные средства для этого вида: повторяющаяся реклама в газетах и журналах, участие в выставках, телереклама.

Реклама стабильности закрепляет достигнутые результаты и осуществляется при помощи участия в выставках, предоставлении потенциальным клиентам сведений о финансовом положении банка. Может быть также скрытая реклама – при помощи статей в прессе о деятельности банка или его услугах. [9; с.112].

         2.4 Контроллинг как элемент эффективного управления банком

Любой коммерческий банк на сегодняшний день ставит своей целью создание банковских продуктов. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции и прочее – не более как параметры, существенно влияющие на интенсивность предлагаемых продуктов. Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса, чистый денежный поток, капитализацию. И если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать частные показатели в показатели бизнеса, то это можно считать провалом. [17; с.31].

В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).

В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.

Моделирование – это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления. Моделирование для целей управления – это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно. [13; с.31].

Совокупность действий, с помощью которой осуществляется моделирование объекта управления, является планирование. Любые действия вне плана неэффективны по определению. В процессе планирования производится сведение всех натуральных показателей в стоимостные. Будучи “оцифрованы” в стоимостной форме, показатели плана складываются в систему показателей результативности деятельности банка и всех его структурных единиц. [19; с.3].

В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений.

Основными элементами системы управления, в основе которой заложены принципы моделирования бизнеса, являются:

ü                система распределения полномочий по принятию решений по центрам ответственности;

ü                инструмент, позволяющий проводить оценку управленческих решений на их последствия, то есть финансово-экономическая модель (по своей форме она представляет собой совокупность балансовых уравнений, построенных в соответствии с правилами бухгалтерского учета). [13; с.31].

В подготовке управленческих решений принимают участие специалисты, которых можно условно объединить в две группы. Первая группа – лица, принимающие решения (ЛПР): собственники, акционеры, топ-менеджеры. Вторая – функциональные специалисты, участвующие в подготовке и реализации управленческих решений     экономисты, финансисты, маркетологи, проектные менеджеры и др. Все чаще на российских предприятиях и в банках появляются новые специалисты – контроллеры, выступающие профессиональными помощниками менеджеров в области подготовки и принятия управленческих решений. Из-за того, что в процессе управления принимают участие большое количество специалистов каждому контролеру нужна простая и понятная «концептуальная карта», на которой проведена четкая граница между “территориями”, занимаемыми им и его коллегами-управленцами. Такую карту можно использовать как концептуальную схему при обосновании необходимости создания службы контроллинга.

«Пространство» контроллинга или его «систему координат» можно определить по двум измерениям: 1) количественному или объемному – мере системной сложности задач управления, и 2) качественному – глубине проработки вариантов управленческих решений.

1) Потребность в контроллерах возникает обычно там, где задачи управления становятся настолько сложными, что лицо, принимающее решение, начинает осознавать недостаток собственных знаний, коммерческой интуиции и чутья, а также знаний «локальных» специалистов для подготовки и принятия правильных управленческих решений. Сложность задач управления в общем случае увеличивается с ростом размера банка, возрастанием сложности его организационной структуры. Практическая необходимость в появлении контроллера возникает в крупных банках.      

2) По глубине проработки управленческих решений можно выделить, по крайней мере, три уровня: интуитивный, экспертный и аналитический. [17; с.31].

Интуитивный уровень. При подготовке и принятии решений лицо, принимающее решение самостоятельно анализирует поступающую к нему информацию об изменении внешней и внутренней среды предприятия, самостоятельно генерирует варианты и принимает окончательное решение, за которое несет полную ответственность.

Экспертный уровень. Управленческие решения основываются на экспертных оценках специалистов в локальных областях бизнеса. Решения локальных экспертов оказываются зачастую неоптимальными с точки зрения глобальных стратегических интересов всего бизнеса. Этот уровень более характерен для небольших банков, возглавляемых сильными авторитарными руководителями, имеющими сильную интуицию и чутью рынка.

Аналитический уровень. Здесь решения готовятся как на основе экспертных оценок локальных специалистов, так и на основе результатов аналитической работы по проверке предлагаемых вариантов на соответствие стратегическим целям банка (рис. 4).

Такой уровень глубины подготовки управленческих решений возможен, если можно получить объективную фактическую информацию о происходящих внутренних и внешних процессах. Для анализа этой информации, обработки и подготовки рациональных решений нужны новые специалисты – контроллеры.

 Рисунок 4 – Аналитический уровень глубины проработки вариантов управленческих решений.

Достоинство аналитического уровня в том, что часть наиболее трудоемкой работы по обоснованию подготавливаемых решений, проверке достоверности фактов, на которых базируются предлагаемые варианты решения, координации работы функциональных специалистов, выступающих в процессе принятия решения в качестве экспертов, выполняет не сам руководитель, а высококвалифицированный специалист – контроллер. Недостаток аналитического уровня состоит в необходимости создания дополнительной управленческой службы – службы контроллинга, приглашения высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов – контроллеров.

Таким образом, практическая необходимость контроллинга в банке появляется тогда, когда цена принятия ошибочных решений становится больше, чем стоимость создания службы контроллинга на предприятии. [17; с.31].

 3 Совершенствование стратегического управления деятельностью коммерческого банка.

В последние годы заметно повысилась роль банковского сектора в экономике страны. Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации, принятая в декабре 2001г., способствовала реализации основных направлений совершенствования банковской системы и укреплению российского банковского сектора.

Высокие и устойчивые темпы экономического роста и достигнутая макроэкономическая стабильность требуют от Правительства Российской Федерации и Центрального банка Российской Федерации выработки новых решений, направленных на обеспечение поступательного развития банковского сектора на основе укрепления его устойчивости, повышения конкурентоспособности российских кредитных организаций, совершенствования банковского регулирования и надзора, усиления защиты интересов и укрепления доверия вкладчиков и других кредиторов банков [1, с.38].

В соответствии с решением, принятым на заседании Правительства Российской Федерации 11 ноября 2003г., Банк России совместно с Минфином России и другими заинтересованными ведомствами подготовил проект новой редакции Стратегии развития банковского сектора Российской федерации. Реализация документа рассчитана на период 2004 – 2008 годов.

В качестве важнейшего приоритета государственной социально-экономической политики в документе определено ускоренное экономическое развитие страны. Одним из основных условий решения этой задачи является расширение банковского кредитования и в целом повышение роли банковского сектора в экономике.

Основными целями дальнейшего развития банковского сектора являются повышение эффективности осуществляемых им функций финансового посредничества, укрепление устойчивости банковского сектора, усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов банков, предотвращения использования кредитных организаций в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем), повышение качества предоставляемых кредитными организациями услуг. [16; с.4].

Практическими задачами в сфере банковского регулирования и надзора являются:

- определение режима банковского надзора и применение, при необходимости, мер надзорного реагирования исходя, прежде всего, из характера рисков, принятых кредитной организацией, и качества управления рисками;

- обеспечение функционирования системы раннего реагирования и применения комплексной оценки деятельности кредитных организаций, включающей оценку качества управления и внутреннего контроля;

- повышение оперативности и эффективности решений, принимаемых в рамках банковского надзора.

В сфере корпоративного управления в кредитных организациях особое внимание необходимо уделить:

1) повышению эффективности управления рисками, возникающими при осуществлении банками своей деятельности, в том числе в части операций со связанными лицами, а также группой технологических рисков и рисков безопасности;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7