Рефераты. Способы оценки эффективности управления
Важное значение
имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Например,
американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме
на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и
профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию
менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как
правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по
иерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, что
финансист будет делать карьеру только в этой области. это ограничивает
возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть
кадров, их переход их одной фирмы в другую. Далее. При приеме на работу
потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной
подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок
найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность,
когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными
его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее
организационной культурой.
А вот в японских
фирмах – пишет А.Татарников, - придерживаются мнения, что руководитель должен
быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее
отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или
подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше
не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение
профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда
для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение
различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.[3]
В “Usko-International” прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:
-
знакомство работника с описанием предлагаемых
функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;
-
если конкретная работа, под которую принимается
работник (а такое наблюдается все чаще: новые возможности – новые перспективы –
новый вид деятельности), не включена в годовой план, то необходимо ее
обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть
квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему
оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой
должности утверждены руководством;
-
набор кандидатов со стороны осуществляется через
рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные
базы данных;
Что же касается
увольнения, то оно здесь сопровождается серией оценочных и воспитательных
приемов, за исключением экстремальных ситуаций. Кстати, как нам сказали в
отделе кадров, на фирме не наблюдаются случаи воровства, мошенничества; но
имелись очевидные нарушения трудовой дисциплины; из 12 уволенных в 1999 г. 3 –
за нарушение порядка и 9 – по собственному желанию. Окончательное решение об
увольнении работника принимает директор. На фабрике есть профсоюз, и если
увольняемый – член профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с
представителем профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в
любом случае может обжаловать решение на более высоком уровне или через суд.
Глава вторая. Социально – психологические аспекты
управления
персоналом на “Usko - International”
2.1.
Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата и
стимулирование труда.
Мотивация или
заинтересованность – это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая
лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники
организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности,
желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто
такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных
усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны
быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую
работу.
Итак, как
замечает М. Мескон, - мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации. Принято
различать различные теории мотивации на две категории: содержательные - они
основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей
действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации
основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их
восприятия и познания.
В ходе анализа
проблем мотивации мы будем ссылаться на применении вознаграждений для
побуждения людей к эффективной деятельности. в разговоре о мотивации слово
“вознаграждение” имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия,
с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что
человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными
типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает
сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и
значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ
обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий
работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип
вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само
слово “вознаграждение”: оно возникает не от самой работы, а дается
организацией. Примеры тому – зарплата, продвижение по службе, символы
служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и
признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный
автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Вернемся к работе
мебельной фирмы. Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы
всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать
возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль,
которую играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно в
соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется
регулярно празднование различных торжеств. Недавно была создана спортивная
команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпуск листка регулярных
новостей. На наш взгляд, это очень помогает создавать новую корпоративную
культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да
и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.
Теперь о
премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема
выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на “USKO
- International” постоянно
меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней
сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство “USKO
- International” фактически не выплачивает своим работникам
премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы
и предоставляя возможные льготы за сверхурочную работу. На самом деле премии,
мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как мы уже
упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и
наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом),
предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое
другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы
приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.
Но как бы то ни
было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных
усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.
Теперь перейдем
конкретно к оплате труда. Основными особенностями развития системы оплаты
труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной
платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение
гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и
начисления заработной платы рабочих является тарифная система.
Ниже мы приводим
список вознаграждений и поощрений, которыми руководители этой мебельной фирмы
вознаграждали своих работников.
Таблица 3
Персонал
Вознаграждение
Торговая
группа
Производственные
рабочие
Дизайнер
Диспетчер
Секретарь
-
индивидуальные комиссионные
с объемов продаж;
-
перевод лучших продавцов на
более высокие должности, с бо-
лее высокой зарплатой.
-
большие премии за
сверхуроч- ную работу.
-
индивидуальная премия за уда-
чный дизайн кухонной мебели;
- повышение в должности до
- дизайн-менеджера (есть такая должность
на фабрике).
-
вознаграждение за
сверхурочную работу.
-вознаграждение
за сверхурочную работу;
-общая
схема долевого
участия в
прибыли.