Некоторые авторы[11] используют понятие «организационное развитие», для обоснования методологии внутрифирменных изменений, конкретизируя его до «организационного инжиниринга» и «реинжиниринга бизнес-процессов».
Однако, по нашему мнению, понятие «развитие бизнес-системы» объединяет в себе широкий комплекс мер по достижению бизнес-системой определенного целевого состояния.
Рис.2.3. Основные связи фирмы как субъекта предпринимательства
В этой связи предлагается выделять понятие «целевое развитие бизнес-системы», под которым понимается реализация комплекса взаимосвязанных исследовательских и прикладных задач, направленных на создание или изменение текущей структуры бизнес-системы через согласование входящих в нее элементов: целей, субъектов, информационных и материальных потоков, ресурсов и бизнес-процессов.
Рассмотрим структуру понятия «целевое развитие бизнес-системы» (рис. 2.4), выделив следующие три направления развития бизнес-системы.
1. Создание бизнес-системы (инжиниринг бизнеса) – проектирование и реализация элементов бизнес-системы на начальном этапе развития предприятия.
2. Радикальное изменение бизнес-системы (реинжиниринг бизнес-процессов) – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности бизнес-системы[12].
3. Совершенствование бизнес-системы – изменение и модернизация составных частей бизнес-системы, не требующая радикальных мер.
Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются:
1. Маркетинговое управление[13]. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
2. Концепция наращивания потенциала[14]. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.
3. Всеобщее управление качеством (TQM – Total quality management)[15]. В основе концепции лежит идея управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.
Основой реализации рассматриваемой технологии изменений, как видно на рис.2.5., являются две взаимосвязанные составляющие управления фирмой[16].
Во-первых, обеспечивается традиционное управление через коммуникации специалистов - система передачи информации по технологии «человек-информация-человек».
Во-вторых, реализуется управление на основе информационно-компьютерной системы (ИС), в автоматизированном режиме поддерживающей систему управления фирмой.
Необходимость исследования различных вариантов построения системы управления для обоснования конкретной технологии целевого развития бизнес-системы требует детального анализа и сравнения возможных альтернатив с отбором наиболее удовлетворяющих целям функционирования бизнес-системы.
Итогом решения данной задачи будут являться модели бизнес-процессов, методические описания, должностные инструкции, форматы учетных показателей и отчетности, технологическая документация, соответствующая, например, стандартам серии ISO-9000 и т.п.
Таким образом, целевое развитие фирмы как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов.
Рис.2.5. Принципиальная схема управления целевым развитием
бизнес-системы.
На практике руководители предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, а иногда как маркетинговая, финансовая и т.п.
3.1.Методический подход к управлению
бизнес-процессами ОАО «Авиаагрегат»
Сложившаяся система управления предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например, выделяют[17]:
§ функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия;
§ при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке;
§ большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.
При рассмотрении вертикально организованных структур, очевидно, что ввиду их инерционности и формальности такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать следующим требованиям динамичной среды предприятия (рис 3.1.)[18] :
§ способность оперативно принимать решения;
§ аккумулирование опыта;
§ согласование интересов сотрудников с интересами организации.
Реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность предприятий не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто конкретно за них не отвечает.
Во многом это связано с тем, что бизнес-процессы на предприятиях не описаны и не документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.
Рис. 3.1. Требования динамичной среды функционирования предприятия
С учетом имеющихся работ по управлению бизнес-системами для решения комплекса задач их развития[19] можно сформулировать следующие требования к методическому подходу, обеспечивающему управление бизнес-процессами фирмы в кризисных условиях.
1) Вертикальная общность подхода, обеспечивающая охват всех направлений совершенствования деятельности бизнес-системы, включая диагностику состояния фирмы, постановку стратегических целей и выделение ключевых задач развития, реорганизацию технологии работы бизнес-системы, выделение основных бизнес-процессов, совершенствование организационно-управленческой структуры и автоматизированную поддержку рациональной технологии работы в виде соответствующей корпоративной информационно-управляющей системы.
2) Горизонтальная общность подхода, обеспечивающая его применение при совершенствовании деятельности бизнес-систем, функционирующих в различных прикладных областях экономики.
3) Теоретическое обоснование и программная реализация механизма управления, состоящая в применении для развития бизнес-системы существующих методов системного, функционально-информационного, стоимостного и имитационного анализа, а также программных средств их поддержки.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
