Для оценки конкретных ситуаций Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений.
Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.
- Есть ли требование к качеству решения?
- Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
- У проблемы ясная структура?
- Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?
- Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
- Согласны ли сотрудники с вашими целями?
- Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения:
Данная модель отличается от других, поскольку её фокус - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.
В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). [11, 31]. Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:
Обозначение вопроса
Вопрос
1-QR
Есть ли требования к качеству решения?
2-CR
Согласие сотрудников важно для его реализации?
3-LI
Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?
4-ST
У проблемы ясная структура?
5-CP
Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?
6-GC
Согласны ли сотрудники с вашими целями?
7-CO
Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?
8-SI
Обладают ли сотрудники необходимой информацией для принятия качественного решения?
В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:
Вариант процесса:
Описание
Решить самому
Вы принимаете решение единолично и затем объявляете, или «продаёте» его группе. Для принятия решения Вы собираете информацию с членов группы и других лиц.
Консультации один на один
Вы ставите проблему перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваете их соображения и затем принимаете решение.
Консультации в группе
На собрании Вы ставите проблему перед группой, собираете их предложения и затем самостоятельно принимаете решение.
Фасилитация
На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы для поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть не более весомы, чем идеи остальных.
Делегирование
Вы позволяете группе самостоятельно принять решение в пределах установленных границ. Члены группы самостоятельно диагностируют проблему и определяют процедуру решения. Вы не принимаете непосредственного участия в работе группы, обеспечивая её деятельность «за сценой».
В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.
Известно, что помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. По нашему мнению, русская культура и длительная история автократизма в управлении, в силу имеющейся в них большой "дистанции власти" приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В постсоветском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Нет, это, конечно, не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но эффективен ли он? [2, 10].
Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как применить это на практике. Особенно это касается менеджеров "старой" первой войны, и это ясно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991- 1992 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на огромное количество менеджерских курсов, спецфакультетов вузов, украинский менеджер остается, прежде всего, практиком, пренебрегающим теорией. [2, 12].
Показательны в этом отношении результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Киева, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.
И все же, что можно сказать об эффективности лидерства в Украине? Мы считаем, что авторитарный стиль не только традиционен для менеджмента Украины, но на данном этапе более всех эффективен. Другое дело, смогут ли наши менеджеры от такого лидерского типа отказаться, когда вырастет качество персонала? И, во-вторых, наиболее успешны в украинском менеджменте, на наш взгляд, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, харизматические лидеры.
Заключение.
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на наш взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль на стоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. [4, 54].
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. [10, 52].
Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.
2. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 1998.
3. Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Хант Д.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.
5. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юрист, 1998
6. Плаус С. Психология оценки и принятия решения. - М.: Филинъ, 1998.
7. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996.
8. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.
9. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Издательский дом "Сентябрь", 2001.
10. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.
11. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. Киев. 1990.
12. Яхонтова Е.С. «Психология деловых отношений», М. 1997.
13. Платонов Ю.П. «Психология коллективной деятельности», ЛГУ 1990.
Страницы: 1, 2, 3
