Проблемы лидерства и управления имеют давнее и тесное взаимодейст­вие. Впервые лидерство как явление попало в фокус экспериментального иссле­дования в начале 30-х годов XX в. в научной школе, которая занималась изучением влияния группы на индивидуальное по­ведение человека.  Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее влияние, как на действия, так и на мнение отдельного ее члена и что становление и развитие группы происходит, в том числе через постепенную кристаллизацию функций ее лидера- человека, на которого ориентируются дру­гие члены группы и который успешнее других выражает групповое мнение.

Часто даже в профессиональной литературе  авторы смешивают понятия «лидер» и «руководитель», употребляя их через запятую как синонимы. Так по­ступать некорректно, поскольку лидерство и управление - явления, различаю­щиеся по целому ряду оснований.

Первое отличие - это происхождение. Лидерство возникает естественным образом в том смысле, что является результатом внутригрупповых процессов в малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего происходит извне, например, с более высокого уровня управления, и новый руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

Второе важное отличие касается способов осуществления лидерских и ру­ководящих функций. Лидерские функции чаще всего носят неформальный ха­рактер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обяза­тельно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санк­ции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и не­отвратимостью. В то же время руководитель обязан

официально оформлять свои распоряжения.

Третье отличие связано со сферами влияния лидеров и руководителей. Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в мен­тальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подраз­делению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения

поня­тий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально

взаи­модействующая группа имеет формальную и неформальную структуры,

кото­рые могут совпадать или не совпадать. Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для фор­мальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - ли­дер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и нефор­мальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель - лидер обладает более широким спектром ин­струментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.

На практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформаль­ные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руко­водитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, пре­доставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по от­ношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства.

2.3 Влияние  стилей руководства на удовлетворенность работников и производительность труда

              В корпорациях принят авторитарный стиль руководства  — бюрократический централизм,  характеризующийся, в частности, максимумом

централизации  и минимумом   демократичности. При низкой  социальной ценности факторов, обусловливающих отношения между членами группы,   возможен также анархичный стиль руководства. Авторитарный стиль характеризуется  тем, что руководитель в принятии решений всегда

ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не

советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних  связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице

дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти их интересы. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии

управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби

или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

В таблице 1 приводится сравнение и оценка различных методов

влияния руководителя на подчиненных.

Таблица 1 Сравнение и оценка различных методов влияния руководителя  на  подчиненных.

3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ  ООО «АНИТ»

Борисов В. А. главный  руководитель ООО «Анит». Его стаж в роли руководителя составляет более 10 лет. Этот  руководитель  известен  всем   как энергичный твердый человек. В его  отделе железная дисциплина,  строго соблюдают порядок, единый для всех без исключения. За невыполнение задания неминуемо  следует наказание без учета личных причин, обстоятельств и индивидуальных способностей. Интересы общего дела ставятся выше личных.  Он является  главой фирмы, обеспечивающий и  направляющий  действия  людей,  для  достижение целей  фирмы. Сам руководитель   подает  подчиненным пример безукоризненной старательности.  Так  же  он   внимательно   следит   за  работой   подчиненных,   сравнивающий ее  с    поставленными   целями. Этот  руководитель    всегда  старается   быть  в   курсе   всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их  об  этом,  разъясняющий   политику  фирмы.  Некоторая   консервативность   делает   его  менее  удачливым   там,  где  нужно  его творческое  решение.  Он ищет  новые  пути  достижения  целей  и берущий  на себя всю ответственность  за  риск,  связанный  с ними.  В то  же время  руководитель  и  его отдел  способны   проделать   большой   объем  работы  и  особенно  хороши,  когда надо  устранить  «прорыв».

Однако в его  отделе большая  текучесть кадров, инициативные  люди долго  не задерживаются.  Сотрудники    недолюбливают  своего  руководителя,  постоянное  опасение быть   наказанным   делает    нравственную  атмосферу   неприятной.

Руководство – процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Руководство в организации не может существовать без

руководителя. Руководитель – человек, который одновременно является лидером  и  эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Но влиять можно по-разному. Можно влиять, используя убеждение.

Убедить   человека – значит  сделать его своим  единомышленником, это значит  довести понимание  им того или  иного  положения  до  такого уровня, когда  он  уже  не сомневается  в его  разумности. Убеждение    осуществляется

обычно    с целью   склонить  человека  к  тем   или  иным  действиям. Психологические   приемы  убеждения,  воздействуя  на   сознание,   чувства или   подсознание,   создают   атмосферу  доверия  и  заинтересованности. Убеждение   значительно   усиливает   мотивацию   и     увеличивает направленность  действий, а  поэтому  ценно для   руководителя  и пренебрегать  им  не  стоит. Убеждение  осуществляется  с  помощью  слова, дела, примера. В данной ситуации руководитель  подает  пример  подчиненным  своим  поведением.  Он  известен  как энергичный  твердый, безукоризненной  старательности  человек.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6