Главная Французский Финансы деньги кредит Финансовый менеджмент финансовая математика Финансовое право Философия Маркетинг реклама и торговля Кулинария и продукты питания Краеведение и этнография Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника История и исторические личности Иностранные языки и языкознание Охрана окружающей среды экология Общениеэтика семья брак Нотариат Не Российское законодательство Биология и химия Этика эстетика Основы права Неопределено Немецкий Мировая экономика МЭО Цифровые устройства Хозяйственное право Самоучитель по GPRS Карта сайта	Рефераты. Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис» В мировой практике известно четыре вида стратегий: 1.                     Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать. 2.                     Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста. 3.                     Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия. 4.                     Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы. Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды: 1.                        Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д. 2.                        Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д. 3.                        Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица. Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».
Привлекательность рынка	Значимость фактора	Оценка					Результат
		1	2	3	4	5
1. Рост рынка и его развитие	4					Х	20
2. Качество рынка	5				Х		20
3. Конкурентная ситуация	5				Х		20
4. Оценка внешних условий	2		Х				4
Итого	16						64

Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».

Позиция в конкурентной борьбе

Значимость фактора

Оценка

Результат

1

2

3

4

5

1. Относительная позиция на рынке

3

Х

9

2. Относительный потенциал производства

5

Х

20

3. Относительный уровень научных исследований

1

Х

2

4. Относительная квалификация руководства и сотрудников

5

Х

25

Итого

14

56

Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56 : 14 = 4 Þ выбираем точку 4,0 на графике.

Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс (см. приложение, рисунок 1).

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Полярис» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

5.         Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.

I.                    В области маркетинга:

-         интенсивный анализ рынка;

-         активное изучение потребителей;

-         интенсивная реклама;

-         участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

-         организация новых филиалов;

-         увеличение числа занятых в службе реализации товаров;

-         усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;

-         усовершенствование условий покупки в кредит;

-         дальнейшее расширения ассортимента.

II.                 Производство и его обеспечение:

-         совершенствование службы доставки.

III.               Кадровая политика:

-         повышение квалификации персонала;

-         привлечение и обучение дополнительного персонала.

IV.              Финансовая политика:

-         вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

6.         Обеспечение реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

7.         Оценка и контроль выполнения стратегии.

1.      Определение показателей проверки:

-         объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

-         номенклатура реализуемой продукции.

2.      Состояние фирмы «Полярис»:

-         квалификация работников;

-         стандарты качества продукции (ГОСТы).

3.      Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

4.      Корректировка стратегического плана:

-         изменение стратегической линии;

-         корректировка стратегического поведения;

-         изменение целей фирмы;

-         переориентация деятельности.

Заключение.

Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:

-         анализ среды;

-         определение миссии и целей предприятия;

-         определение стратегии предприятия;

-         обеспечение реализации стратегии;

-         оценка и контроль за выполнением стратегии.

Для сети фирменных магазинов «Полярис» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Была разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области.

Приложение.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5