|
|
|
|
|
|
|
|
-100 |
Таким образом, наибольшие возможности во внешней среде наблюдаются у технологического, рыночного и социального факторов, а наибольшая угроза со стороны конкурентов. Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом фирме следуют развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону. То есть у фирмы есть все шансы захватить рынок в том процентном исчислении, на который фирма рассчитывает, так как ситуация явно к этому располагает.
3.3 Анализ внутренней среды.
После анализа внешней среды проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования необходимо не только полное представление о существенных внешних проблемах, но и внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Для исследования выделяются пять внутренних факторов:
1. Маркетинг.
2. Производство.
3. Финансы.
4. Человеческие ресурсы.
5. Культура организации.
3.3.1 Маркетинг.
Направление деятельности сети фирменных магазинов-центров «Полярис» - оптово-розничная торговля компьютерной техникой, комплектующими и оргтехникой. Пока что фирма занимает ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, фирма большое значение придает качеству продукции, ее ассортименту, уровню обслуживания.
Ассортимент очень разнообразен: номенклатура товаров насчитывает более 1700 наименований (и это только по результатам изучения прайс-листа, на самом деле товаров еще больше), и ассортимент постоянно расширяется.
В связи со спецификой товаров и услуг предприятие уделяет огромное внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому к выбору и обучению персонала фирма подходит со всей ответственностью и постоянно проводит аттестацию и повышение квалификации своих сотрудников. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, создает и сохраняет лояльность клиентов и предпочтительное отношение именно к этой фирме.
Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:
- фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;
- розничные потребители.
Первый опыт рекламной компании для «Поляриса» оказался не очень удачным. Рекламные ролики крутились на радио «Динамит». Копания полагала, что нижегородцы слушают новое радио с большим вниманием, чем остальные волны. Но, оказалось, что данную радиоволну предпочитает в основном студенческая молодежь, которая не может в большинстве своем покупать технику. Поэтому во второй рекламной компании фирма сделала напор на рекламу в газетах и журналах (причем, не специализированных, а общего плана), которые приобретает большое число нижегородцев (т.е. расчет был сделан на семьи со средним уровнем достатка), а также пустили ролики на радиоволнах, изучив предпочтения нижегородских слушателей. От наружной рекламы фирма отказалась, так как по статистике наши покупатели-соотечественники с недоверием относятся к наружным щитам малоизвестных марок и фирм.
3.3.2 Производство.
Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.
Анализ данного фактора показывает, что уровень цен по сравнению с конкурентами мало чем отличается. Так как условия данного сектора рынка, в котором работает фирма «Полярис», очень приближены к условиям совершенной конкуренции, то вряд ли изменение цены может изменить прибыльность в целом. Единственный случай, когда фирма может понизить цены – это захват рынка. В этом случае подобные меры помогут выбить более мелкие фирмы и занять лидирующие позиции.
Система управления и контроля запасов и заказов развивается. Пока еще фирма во многом опирается на поддержку центрального офиса в Москве, но продолжает набирать, отбирать и обучать персонал. И в связи с постоянным расширением сети фирменных магазинов в Нижнем Новгороде потребность в персонале растет.
3.3.3 Финансовые ресурсы.
Анализ коммерческой деятельности фирмы «Полярис» с момента ее появления на нижегородском рынке и по сей день показывает непрерывный рост большинства показателей (это внушает уважение и показывает, насколько серьезно фирма настроена на работу в нашем городе).
Своевременная уплата налогов, возможность использования собственных финансовых ресурсов для открытия новых филиалов говорят о прекрасном финансовом положении фирмы в целом (т.е. имеется в виду вся сеть магазинов).
Но финансовый анализ выявил и слабые стороны: достаточно крупные транспортные расходы. Что касается складских запасов, то проблема эта легко решается при помощи фирмы NT: она снабжает свою сеть всем необходимым товаром в необходимых количествах таким образом, что проблемы с достаточно большими запасами товаров на складе не случается.
3.3.4 Человеческие ресурсы.
Предприятие имеет достаточно налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают ее требованиям. Требования, следует сказать, весьма высоки, ибо фирме необходимы идеальные высококвалифицированные работники. Поэтому когда фирма находит человека, полностью удовлетворившего всем предъявленным требованиям, то она платит высокую заработную плату и создает все условия, чтобы удержать работника в фирме. «Полярис» трепетно относится к своим работникам: использует систему премирования, составляет график работы, уделяет отдельное внимание питанию, проводит тренинги, семинары, обучение и аттестацию (это позволяет продвигаться по служебной лестнице и повышать квалификацию). Фирма использует также практику неформальных отношений в коллективе: походы в кино, театры, иногда даже в ночные клубы. Словом, создается благоприятный климат для работы, что, несомненно, повышает производительность труда сотрудников.
3.3.5 Культура организации.
На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.
3.4 SWOT-анализ.
Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).
И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь.
SWOT-анализ.
Потенциальные внутренние сильные стороны
Потенциальные внешние возможности фирмы
1. Устойчиво и рентабельно работающее производство;
2. Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз;
3. Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме;
4. Высокая культура обслуживания;
5. Система скидок и постоянные акции;
6. Благоприятный климат в коллективе;
7. Большая площадь рабочих залов;
8. Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.
1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка;
2. Ослабление позиций фирм-конкурентов;
3. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке;
4. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны
Потенциальные внешние угрозы фирмы
1. В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается»
2. Отсутствие отдела маркетинга;
3. Отсутствие отдела стратегического развития;
4. С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном месте работы).
1. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;
2. Изменения в таможенной политике государства;
3. Выход на рынок более сильных конкурентов.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
4. Виды и выбор стратегии.
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.