Полученные в ходе расчета результаты позволяют сделать вывод о том, что положение предприятия в течение 1999-2001 гг. существенно не изменилось. Об
этом свидетельствует динамика основных коэффициентов финансовой устойчивости.
Но вместе необходимо отметить следующее:
- если учитывать, что критическим ограничением коэффициента соотношения собственных и заемных средств является единица, то можно отметить, что на протяжении всего исследуемого периода его значение не соответствовало нормативному. Так на конец 1999 года на каждый рубль заемных средств, вложенных в активы, приходилось 0,91 рубля собственных, на конец 2000 года - 0,56 рубля, а на конец 2001 года - 0,87 рубля. Данные значения коэффициента свидетельствуют о недостаточной финансовой устойчивости предприятия;
- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами соответствует нормативному ограничению и показывает, что за счет собственных средств обеспечено 45% текущих активов;
- коэффициент маневренности собственного капитала за исследуемый период возрос с 0,88 до 0,94. Однако отсутствие в специализированной литературе нормативов данного коэффициента, не позволяет охарактеризовать это обстоятельство;
- значение коэффициента финансовой независимости (автономии) за анализируемый период ниже «критической точки» (0,5). Это свидетельствует о не совсем благоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам принадлежит 46% стоимости имущества.
По результатам нашего исследования, коэффициенты ликвидности соответствуют нормативным ограничениям. Кроме того, предприятие обеспечено собственными источниками формирования запасов. Однако, сложившиеся темпы изменения дебиторской и кредиторской задолженности сокращают возможности финансирования текущих потребностей, что в свою очередь требует привлечения краткосрочных займов и пересмотра кредитной политики в отношении с покупателями.
3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
3.1 Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия
Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.
Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций, которая называется системой банкротства.
Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс.
Антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.
Система антикризисного управления - это и есть система банкротства на предприятии.
Процесс диагностики банкротства представлен на рисунке 2. '" .
Рисунок 2 - Диагностика кризисных ситуаций и состояния банкротства
•
Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами, грядущего неблагополучия предприятия могут быть:
отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия проводимые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии предприятия);
задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;
изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;
увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;
уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия, установление предприятием нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.
Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, по их преодолению необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса. На рисунке 3 представлены основные фазы кризисного процесса.
Рисунок 3 - Структура кризисного процесса
К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности:
отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия;
разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с другими этапами внутрифирменного планирования;
ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.
Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются:
сокращение масштабов деятельности;
снижение доли рынка, уменьшение прибыли;
сокращение численности персонала и т.д.
Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности (то есть
способности предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), а также показателей финансовой- устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу - фазу кризиса обеспеченности.
Кризис обеспеченности может иметь следствием временную ил длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия -должника. Цели санации могут быть достигнуты путем перемещения управленческих кадров, реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирования и применения других мер. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.
Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока, на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов, и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени
На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. ^ В соответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средствами,
имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отчетного периода в месяцах года. Таким образом, особенностью антикризисного управления
является дефицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.
Сторона кризиса, отражающая положительные возможности обновления, в определениях некоторых ученых и специалистов выступает как "антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент". Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и "терапию" банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.
Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и задачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой социально-экономической системы могут быть и её элементы (рисунок 4).
Результаты наших исследований свидетельствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов ее выполнения:
установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;
выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми;
определение допустимых отклонений от базовых показателей;
разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей.
Рисунок 4 - Содержание процедуры диагностики
Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов °, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по нашему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
