Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими ком­паниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, тех­нологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в до­бывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

▪ функциональные подразделения играют более важную роль, чем производствен­ные отделения;

▪ имеется значительное число функциональных служб (отделов);

▪ исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материн­ской компании;

▪ при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производст­венных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

▪ функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуще­ствляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производствен­ными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

1.3.Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами

Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочета­ние принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического по­рядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции выс­шей администрации материнской компании входят контроль за оперативной дея­тельностью отделений, координация их работы и определение основных направле­ний для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей по­литике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика ин­вестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ве­дение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программиро­вание и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и тео­рия игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автомати­зированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упро­стить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эф­фективности производства.

Важнейшую организационную проблему управления составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управле­ния в основном на выполнение задач централизованного управления, других - де­централизованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства),  материально-техническое обеспечение и руково­дство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления от­носятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадро­вых вопросов, взамоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

2. СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

2.1. Содержание и задачи планирова­ния.

Стратегия рыночного поведения как функции управления круп­ной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных на­правлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкрети­зации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на уста­новленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сро­ков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функциониро­вания и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработ­ку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения кон­кретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому плани­рование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными под­разделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные ис­следования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на вы­явление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает не­обходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к цен­трализации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделе­ний, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществ­ляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы ре­шения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие фор­мы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

▪ перспективное планирование (прогнозирование);

▪ среднесрочное планирование;

▪ текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производст­венного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими ус­ловиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; ква­лификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; нали­чием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависи­мости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразде­лений и распределение ресурсов;

-  в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

-  в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение каче­ства решений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6