Системообразующая функция. Возрастаю­щие требования со стороны рынка к гибкос­ти организационных процессов приводят к тому, что организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным коор­динационным механизмом выступает взаим­ное согласование.

Оптимизирующая функция. Новое содер­жание организационной культуры и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взгля­дам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления. Организационная культура наполняет смыслом рабо­ту в организации, объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздейст­вие. Культура определяет также миссию и стратегию организации, удерживает управ­ленческую практику в определенных норма­тивных рамках при исполнении такой стра­тегии. При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры.

В результате осуществления вышепере­численных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естествен­ного, чем формализованные алгоритмы оценки и управления по экономическим по­казателям, и в то же время комплексного критерия управления.[8]

1.3. Процесс планирования культуры предприятия

Планирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

·        внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

·        когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

·        символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

·        побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.[9]

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом планирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом планирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повы­шения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обес­печения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом планирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого со­трудника оказывает то или иное воздействие на организацион­ную культуру. Чем выше значи­мость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость данном случае определяется не столько статусом, сколько лидер­скими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформаль­ные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.[10]

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет:

·        российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20:80;

·        западные компании (иностранный и российский менеджмент) – 70:30;

·        западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) – 50:50;

·        восточные компании – 90:10.

Объясняется это просто: западные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Как указывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM».[11]

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры. Из этого можно сделать вывод, что организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным об­разом. В первом случае она формиру­ется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптировать­ся к изменившимся условиям и дости­гать своих целей, во втором — целе­направленно.

Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс планирования организационной куль­туры: внешняя адаптация (что долж­но быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организа­ции решают свои ежедневные, свя­занные с их работой и жизнью в орга­низации проблемы).[12] По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выжи­вания связан с поиском и нахождени­ем организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно ме­няющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией це­лей и взаимодействия с представите­лями внешней среды. В данный про­цесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутрен­ней интеграции связан с установле­нием и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосу­ществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начи­нается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организа­ции.

Детальная про­работка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основ­ных направлений планирования ор­ганизационной культуры требует раз­деления составляющих ее элемен­тов. Исходя из такого разделения, к элементам организаци­онной культуры, связанным с первой группой (внешней адаптацией), мож­но отнести миссию и стратегию, цели, средства, контроль, коррекцию. К элементам культуры второй группы (внутренней интегра­ции) – общий язык и концептуальные категории, границы групп и критерии вхождения и выхода из групп, власть и статус, личностные отношения, на­граждения и наказания, идеология и религия.

Планирование организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения по­требностей клиентов посредством ре­ализации собственных интересов ор­ганизации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, ес­ли она не будет адаптирована к из­менениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реа­гирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собствен­ного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению за­дач внутренней интеграции и сплочен­ности. Однако учет проблем только внеш­ней адаптации и внутренней инте­грации, как это было рекомендова­но Э. Шейном, был бы слишком упро­щенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как орга­низационная культура.[13]

Здесь уместно отметить, что рас­смотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организа­ции не только как технико-экономи­ческой, но и как социальной систе­мы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного разви­тия, руководство должно предпринять ряд шагов. Так, например, по мнению М.И. Магура, основные этапы работы по планированию организационной культуры заключаются в следующем (рисунок 2).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6