4. "Черная власть" характерна для авторитарного общества с командной куль­турой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой облик. Существует большая амплитуда градаций способов управ­ления обществом при данной культуре, есть между ними принципиальные разли­чия (например, между фашизмом в Германии в 30-40-х гг., сталинской тиранией в СССР в 30-50-х гг. и правлением Франко в 30-70-х гг. в Испании). Все ее звенья объединены не путем естественно сложившихся отношений борьбы и сотрудниче­ства, а на основе бюрократической централизации "сверху" вокруг одного центра власти. Интегральный характер командной культуры выражается в создании пар­тийно-государственных структур, господстве государственной собственности, единой идеологии, упразднении легальной оппозиции, исключительной роли ли­дера, находящей свое выражение в культе личности, принижении политического значения гражданина, неизбежном ограничении прав и свобод человека. Система "черной власти" при этом не только извне, но и внутренне бесконтрольна. Моно­польная структура власти неизбежно ведет к ограничениям правовых и культур­ных гарантий личной и имущественной безопасности членов общества и, следова­тельно, к усилению властного синдрома.

Неизбежный финал "черной власти" - провал экономики, полный застой, отсут­ствие конкуренции в силу гашения динамических процессов, смена формы власти.

Стиль руководства

Чем нравом кто дурней, Тем более кричит и ропщет на людей, Не видит добрых он, куда ни обернется, А первый сам ни с кем не уживется.

И. А. Крылов

Характеристика различных стилей

Типы власти в обществе сформировали три основных и один комбинирован­ный стиль руководства.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии ре­шений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практи­чески не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом еди­номышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно ис­пользуя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху ("единоличный хозяин").

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и об­щественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стра­тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хоро­ший "политик", "дипломат", "стратег", "хитрая лиса", просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доб­рожелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способст­вуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу едино­мышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии реше­ний ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда невольно становится марионеткой в руках "се­рого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руко­водитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увле­чен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечислен­ные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропор­ции с преобладанием одного из них. Президент СССР М. С. Горбачев и Президент РФ Б. Н. Ельцин в разное время проявляли все три стиля руководства.

19. Основные модели управления персоналом (США, Япония, Китай)?

Особенности управления персоналом в США и Японии

Никакая теория, программа или прави­тельственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сде­лать только люди.

А. Морита

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах.

Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в кол­лективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обес­печению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как налад­чики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифициро­ванного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено вы­сокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мас­тера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные из­менения условий труда персонала:

замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широки­ми, приемлемыми и удобными для работников;

уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение администра­тивного аппарата;

переход на гибкие формы оплаты труда;

объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструи­рования до изготовления изделий) коллективы - проектно-целевые группы.

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и про­фессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и уче­ных. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области зна­ний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вер­тикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обу­словливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профес­сиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответст­вующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организацион­ной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопро­вождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка ка­ждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат пе­речень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в со­ответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать ре­шение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некото­рых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы ра­ботников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функ­циональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основыва­ется на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени сис­темой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения япон­ские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официаль­ных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предос­тавляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, кото­рых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10