•    составить набор аналитических показателей для подразделе­ний;

•    обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

•    определить набор стандартных аналитических форм.

6.         Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учет­ной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), сис­темы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгал­терских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управлен­ческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7.   В конечном итоге окончательный контур бюджетного управле­ния должен включать:

•    формулирование целей и задач предприятия;

•    финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

•    учет и контроль результатов;

•    расчет параметров для анализа отклонений от плана;

•    принятие решений по регулированию отклонений (сохранение
положительных отклонений и устранение отрицательных).

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная за­дача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования яв­ляется разработка регламента, определяющего последовательность по­строения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согла­сования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.

Период бюджетирования.

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи­наться за несколько месяцев до начала этого года. Если бюджет основан на календарном годе, то предварительные разработки целесообразно начинать с 1 октября. Бюджет может охватывать любой временной пе­риод. Однако чем больший временный лаг выражает бюджет, тем он ме­нее надежен. Краткосрочный бюджет (в пределах календарного года) более надежен и отражает содержание оперативных планов и тактиче­ские действия предприятия.

Период бюджетирования зависит от тактических задач и необходимости применения бюджетирования для их решения. Он зависит от объектов производства и продаж, техноло­гии и цикла производства, достоверности данных об ассортименте про­дукции, сезонности, оборачиваемости запасов, наличия ресурсов (мате­риальных, трудовых и финансовых), уровня предпринимательского риска и государственного регулирования (налоговые ставки, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, учетная ставка банковского про­цента и др.).

Сезонные колебания возникают под влиянием ряда факто­ров объективного характера (климатические условия, возможности транспортировки сырья и материалов, поставки энергоресурсов и т. д.) и могут значительно влиять на покупательский спрос, поставки материальных ресурсов и состояние запасов на предприятии.

Детализированный бюджет для каждого структурного подразделения (филиала, центра ответственности и др.) обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные. Последние из них могут быть детализи­рованы по декадам и пятидневкам. Например, в течение первого квар­тала с появлением новой информации могут быть изменены бюджеты на последующие три квартала и будет подготовлен план на первый квартал следующего года.

Данный процесс называют непрерывным, или скользящим, составлением бюджета, что гарантирует наличие двенадцатимесячного бюджета, к которому добавляют бюджет на предстоящий квартал, как только истекает срок бюджета предыду­щего квартала. В течение года период, на который составлен бюджет, будет сокращаться, и так до тех пор, пока не будет составлен бюджет на следующий год.

Итак, скользящие бюджеты гарантируют непрерыв­ность планирования — это не единовременное событие, происходящее один раз в году, а последовательный процесс, когда руководители чув­ствуют необходимость заглядывать вперед и пересматривать планы на будущее.

Более того, вполне вероятно, что фактические результаты бу­дут сравниваться с более реалистичными плановыми параметрами, по­скольку оперативные бюджеты систематически пересматривают и кор­ректируют.

Поскольку бюджеты пересматривают в конце каждого квартала или месяца, то существует опасность, что руководители не бу­дут уделять достаточного внимания подготовке бюджетов на следую­щий период, поскольку знают, что они, возможно, изменяться в процес­се ежеквартального пересмотра. Однако данный негативный фактор блокируется необходимостью соблюдать должностные обязанности инструкции на каждом предприятии, что предусматривают в соответствующих положениях о бюджетном управлении.

Непрерывность бюджетирования в значительной мере обеспечива­ют с помощью применения различных компьютерных технологий. Они помогают быстро и точно выполнять финансовые расчеты, про­водить необходимые сравнения и постоянно отслеживать результаты отклонений от планов. Моделируя различные ситуации, руководи­тель (менеджер) выбирает из набора альтернатив наилучший способ действий. Если его не устраивают результативные показатели, то он вправе изменить свои решения и установки. Существует также специ­альное программное обеспечение для бюджетирования.

Технология разработки бюджетов.

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно коор­динировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

 С бюджета начинается процесс постановки конкрет­ных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устране­нию негативных отклонений. В состав процедур финансового управ­ления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут ока­заться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой ус­тойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджет­ных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприя­тием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процес­сом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и пред­ставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финан­сового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету — это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может вклю­чать и внешних консультантов. Данный комитет — постоянно дей­ствующий орган, который занимается тщательной проверкой страте­гических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность пред­приятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и реко­мендаций для разработки бюджетных программ.

На первоначальном этапе руководители, отвечающие за выполнение плановых показате­лей, обязаны составлять бюджеты для тех областей деятельности, за которые они отвечают. Процесс подготовки бюджета должен осуще­ствляться снизу вверх. Это означает, что бюджет начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в под­готовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количествен­ного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчет­ные данные можно использовать как отправную точку для составле­ния бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно про­изойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальней­шей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые ма­териалы и услуги. В производственной деятельности можно ориенти­роваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестои­мости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

•    вида продуктов и услуг;

•    числа занятых рабочих и их квалификации;

•    возможности производства и ограничения по мощностям;

•    стабильности производственного цикла;

•    цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

•    продажных цен на готовые продукты (услуги);

•    наличия производственных запасов и необходимости их попол­нения;

•    скорости оборота текущих активов (например счетов к получе­нию);

•    цикличности производства;

•    технологических аспектов, включая наличие физически и мо­рально изношенного оборудования;

•    контроля качества продукции и сервисных возможностей;

•    рыночных условий;

•    потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно состав­ленный плановый документ отличается следующими свойствами:

•    имеет возможности по прогнозированию;

•    обладает четкими каналами движения информации, распределе­нием полномочий и ответственности;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5