В основе вопроса – затраты и  результаты. Конечным результатом является прибыль и рентабельность (прибыльность). Но прибыли напрямую связана с затратами ­ чем меньше затраты, тем больше прибыль. Поэтому проблема эффективности, здесь практически это означает результативность бизнеса, всегда оборачивается при управлении операциями проблемой затрат или  «управление затратами».                                                                                  Это и есть суть и цель операционного управления. Здесь становится ясно, что с хозяйственной точки зрения операционное управление это то, что в нашей хозяйственной культуре именовали «экономикой предприятия (производства)».

- Если фирма малых или средних размеров и не имеет возможности вести достаточно сложное и объемное маркетинговое исследование, то здесь выработаны определенные подходы. Планирование связывается с такими факторами, как тип перерабатывающей подсистемы и тип обеспечения спроса.

- Если производство проектного типа (индивидуальный заказ), то здесь абсолютная зависимость от поступающих заказов и загрузка производственной мощности целиком зависит от активности коммерческой службы и качества результатов. Здесь производственная программа на определенный период просто не планируется и работа идет от текущего портфеля заказов. Здесь трудно даже оценить степень использования имеющейся мощности (возможности) операционной системы.

- Если производство мелкосерийного типа, то оно тяготеет к проектному – набирают заказы на партию и запускают технологическую линию. Здесь также не всегда планируют производственную программу, хотя мощность уже известна.

- Если производство крупно серийного типа (массовое производство), то возможны варианты:

         -  комбинация внешнего индивидуального заказа и внутреннего серийного производственного заказа,                                                                     – по индивидуальному заказу, а производство деталей – серийное;

         - комбинация внешнего серийного заказа, не перекрывающего мощность предприятия, а избыточное производство на склад;

         работа на склад по производственной программе соответствующей установленному проценту загрузки мощностей в периоде, исходя из динамики продаж и уровня товарных запасов.

- Если производство непрерывного типа (металлургия, горнодобывающие предприятия, химические комбинаты), то неизбежна полная загрузка производственной мощности.                                                                                      2. Управление персоналом в системе операционного менеджмента.

         Примером управление персоналом операционного менеджмента  может послужить торговое предприятие.                                                                            Понятие персонала торгового предприятия характери­зуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам.

   -  По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

- По должностям и профессиям. На предприятиях роз­ничной торговли в составе персонала управления выделя­ются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п.                                                                           В составе торгово-оперативного персонала — долж­ности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п..                                           В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

- По специальностям. В составе должностей специалис­тов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бух­галтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности — продавец продовольственных товаров, продавец непродо­вольственных товаров и т.п.

- По уровню квалификации. Работники основных долж­ностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры — на 3; специалисты — на 4; грузчики — на 6 и т.п.).

- По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

- По стажу работы. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.                                                                                       -  По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников.

- По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос­тоянных и временных.

   С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

   Главная цель управления персоналом состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

- Система формирования и использования персонала тор­гового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интег­рировано со стратегией управления товарооборотом и тор­говыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

- В процессе управления персоналом должна преследовать­ся цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифици­рованных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.

- В процессе управления персоналом небольших торговых предприятий (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классифи­кации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необ­ходимого объема разных видов работ.

- Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осу­ществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных про­давцов по реализации товаров наиболее сложного ассорти­мента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высо­кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высоко динамичной конъюнктуре пот­ребительского рынка.

- В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работ­ников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание на­емных работников к сотрудничеству и партнерству с владель­цами предприятия на долгосрочной основе,

- В процессе управления персоналом торгового предприя­тия должны    обязательно учитываться правовые нормы госу­дарственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обес­печению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обес­печению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

         Управление численностью и составом работников явля­ется наиболее ответственным звеном в общей системе функций операционного  управления персоналом торгового предприятия.                                                                        Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприя­тия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, вало­вого дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессиональ­ного и квалификационного состава работников, его соот­ветствия объемам и сложности отдельных видов работ.

                    Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 1998, стр. 600.

2.Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000

Страницы: 1, 2