|
|
0,18 |
|||
|
3. Средний разряд рабочих |
3,47 |
3,53 |
3,62 |
0,15 |
|
4. Средний разряд работ по основному производству |
3,59 |
3,64 |
3,7 |
0,11 |
|
5. Коэффициент квалификации (стр3 : стр4) |
0,97 |
0,97 |
0,98 |
- |
Основываясь на вышеприведенной информации, рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию, по формуле (1):
где Чр.к – численность рабочих, которым надо повысить квалификацию;
Чр.о.п – общая численность рабочих по предприятию;
Рработ – средний разряд работ;
Ррабочих – средний разряд рабочих.
Чр.к 2003 = (3,59-3,47) · 1566 =188 человек
Чр.к 2004 = (3,64-3,53) · 1662 = 183 человека
Чр.к 2005 = (3,7-3,62) · 1460 = 117 человек.
Таким образом, к 2005 году количество рабочих основного и вспомогательного производства ОАО «ВОМЗ», нуждающихся в обучении (повышении квалификации), снизилось примерно на 71 человека (в сравнении с 2003 годом). Тем не менее, в некоторых цехах предприятия разряд рабочих существенно выше разряда работ (табл.2.6).
Таблица 2.6
Средний разряд работ и рабочих в цехах 101, 110 и 114 завода
|
Цех № |
Средний разряд работ |
Средний разряд рабочих |
Коэффициент квалификации |
|
101 |
3,7 |
4,1 |
1,11 |
|
110 |
3,05 |
3,7 |
1,21 |
|
114 |
3,54 |
3,9 |
1,1 |
Тогда необходимости в дополнительном обучении нет, но появляется другая проблема: когда квалификационный уровень рабочих превышает требования производства, возникает опасность утраты интереса к работе, для рабочих этих цехов отсутствует возможность полной реализации своих знаний и способностей. В итоге может снизиться интенсивность и производительность труда.
2.4. Перспективы и основные направления работы в сфере подготовки и переподготовки кадров. Оценка системы обучения ОАО «ВОМЗ»
Помимо основной деятельности по организации различных видов обучения работников, отдел подготовки кадров завода ежегодно устраивает конкурсы, призванные стимулировать повышение профессионального мастерства рабочих предприятия и способствовать развитию их практических навыков и умений. В частности, проводятся конкурсы «Лучший фрезеровщик», «Лучший токарь среди молодых рабочих», «Лучший маляр» и др.
В целях развития управленческих знаний руководящих работников завода в 2006 году планируется организация Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2006г». Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро обучения, предусматривает проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап – тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») – проводился в декабре. Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп по 6 участников). В рамках второго тура, до конца февраля, группы занимаются разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В этом году тема звучит так: “Разработка системы ускорения адаптации молодых работников предприятия”. Наконец, заключительный этап – собственно оценка индивидуального выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры», «Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра «Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых контрактов, кризис предприятия).
Также завод сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации, направляя своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Так, ОАО «ВОМЗ» отправил заявки на участие в следующих из них:
22-23 ноября 2005г – «Оценка и повышение результативности системы менеджмента качества»;
14 февраля 2006г – «Технологическая подготовка производства изделий приборостроения в современных условиях»;
1-3 марта 2006г – III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.
Своих сотрудников ОАО «ВОМЗ» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства, организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.
Содержание будущей работы отдела обучения кадров «Вологодского оптико-механического завода» рассматривается как составная часть политики качества предприятия и деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно формулируются цели отдела управления кадрами и составляется отчет об их достижении. На рис.2.2 представлены цели отдела управления кадрами ОАО «ВОМЗ» в области качества на 2005г.
Рис. 2.2 - Цели отдела в области качества на 2005 г.
Отчет о достижении целей за 2005 год
Цель 1 достигнута. В 2004 г. фактические затраты на подготовку персонала составили 1131526 руб., в 2005 – 1344859 руб. Таким образом, увеличение затрат к 2004 г. произошло на сумму 21333 руб., или 18,9%.
Цель 2 достигнута. Совместно с филиалом Северо-западной академии государственной службы организованы следующие мероприятия:
1) в феврале – апреле 2005 г. были проведены научно-исследовательские работы по теме «Разработка и внедрение модели подбора в перспективный резерв руководителей среднего звена» и создан Банк данных перспективного резерва кадров из числа молодых специалистов без опыта руководящей работы, из работников завода, обучающихся на вечернем и заочном отделениях вузов, и студентов 4-5 курсов, работающих на заводе неполный рабочий день;
2) в период с 05.12 по 23.12.2005 подготовлен и проведен 1 этап (заочный) кадрового конкурса с перспективным резервом руководителей среднего звена.
Цель 3 достигнута. В 2005 г. прошли обучение на курсах повышения квалификации «Менеджмент организации» СПбГИЭУ (филиал в г. Вологде) 4 человека: начальник бюро планово-производственного отдела, заместитель начальника цеха, инженер по подготовке производства и экономист по сбыту.
По сравнению с 2005 годом структура целей в области качества, разработанная на 2006 года, претерпела значительные позитивные изменения (была расширена до 4-х пунктов) и представлена ориентировочно на рис.2.3.
В целом, подводя итог, можно говорить о наличии на заводе ряда негативных моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о некоторых конкретных противоречиях и недостатках развития системы обучения, сложившихся на ОАО «ВОМЗ» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и тенденций. К первой группе стоит отнести:
- несбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования старые рабочие места остаются; поэтому при значительном условном высвобождении численности реального сокращения потребности в рабочих кадрах не происходит);
Рис.2.3 – Структура целей отдела управления кадрами на 2006 г.
- в целом недостаточный уровень удовлетворения потребностей производства (с учетом перспектив его развития) высококвалифицированными работниками – острая нехватка токарей, фрезеровщиков, наладчиков и т.д.;
- часто потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);
- профессионально-квалификационная структура рабочей силы (как и по машиностроительным предприятиям в целом) является жесткой и мало восприимчивой к изменениям;
- основная масса работников, руководствуясь выработанными установками, не заинтересована в дальнейшем обучении и росте продуктивности труда;
- в современных условиях затруднены и слабо проводятся мероприятия по профориентации на рабочие (инженерные) специальности;
- нет условий для всестороннего развития личностного потенциала человека, отсутствует систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами работы предприятия.
Вследствие этого проявляются специфические и частные недостатки, говорящие об отклонениях в развитии системы обучения завода:
· невысокая доля обучающихся в совокупной численности работающих на предприятии (в 2005 г. – всего 18%);
· незначительная доля молодых специалистов и высококвалифицированных рабочих (высокий процент текучести этих категорий работников);
· отдел кадров ежегодно сталкивается с проблемой подготовки резерва на замещение рабочих и специалистов высокой квалификации;
· отсутствие зарубежных стажировок (по данным за 2003-2005 гг);
· велика доля изношенного и устаревшего учебного оборудования, в целом материально-техническая база предприятия не соответствует современным стандартам обучения персонала.
Также существуют явные пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении мероприятий со стороны собственно бюро обучения и всего отдела кадров ОАО «ВОМЗ». В частности, в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:
1) формально-технический подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;
2) отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела),
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.