В се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры че­ло­век осоз­на­ет, что смер­тен.  Од­но­вре­мен­но он ви­дит ог­ра­ни­чен­ность и по­сто­ян­ное су­же­ние соб­ст­вен­ных воз­мож­но­стей.  У  мно­гих на пер­вый план вновь вы­сту­па­ют про­ти­во­ре­чия и чув­ст­ва, при­су­щие мо­ло­до­сти.  Уход вы­рос­ших де­тей из до­ма, кон­флик­ты или эмо­цио­наль­ные при­чи­ны из­ме­ня­ют  в сред­нем воз­рас­те от­но­ше­ние к де­тям и же­не или му­жу.  По этим при­чи­нам в се­ре­ди­не слу­жеб­ной карь­е­ры сни­жа­ет­ся мо­ти­ва­ция к ра­бо­те и уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло про­блем на ра­бо­те и до­ма.  Для их разъ­яс­не­ния ка­ж­дый дол­жен ре­шить сле­дую­щие во­про­сы:

1.  Уз­кая/ши­ро­кая спе­циа­ли­за­ция по служ­бе.

2. На­хо­ж­де­ние  сво­его мес­та в ор­га­ни­за­ции и по­зна­ние соб­ст­вен­ных силь­ных сто­рон.

3. Вы­яс­не­ние гра­ни­цы ме­ж­ду меч­той и дей­ст­ви­тель­но­стью.

4. Одоб­ре­ние обя­зан­но­стей, свя­зан­ных с ру­ко­во­дством дру­ги­ми.

5. Дос­ти­же­ние дей­ст­ви­тель­но­го рав­но­ве­сия в обя­за­тель­ст­вах по от­но­ше­нию к ра­бо­те, се­мье, хоб­би, соб­ст­вен­но­му раз­ви­тию.

6. Со­хра­не­ние по­ло­жи­тель­но­го стрем­ле­ния к раз­ви­тию.

Ес­ли че­ло­век мо­жет с от­кры­ты­ми гла­за­ми ре­шить эти  6 во­про­сов и ос­ме­лит­ся дей­ст­во­вать на ос­но­ве сво­его ре­ше­ния, он мо­жет со­хра­нить дей­ст­ви­тель­ное рав­но­ве­сие и мо­ти­ва­цию.

На ос­но­ве ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но сде­лать вы­вод, что твор­че­ский под­ход и мо­ти­ва­ция че­ло­ве­ка ко­леб­лют­ся как в ин­тер­ва­ле пя­ти лет, так и в со­от­вет­ст­вии с эта­па­ми слу­жеб­ной карь­е­ры.  Для обес­пе­че­ния эф­фек­тив­ной дея­тель­но­сти и лич­но­сти, и ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­мо по­знать эти ко­ле­ба­ния, най­ти от­ве­ты на во­про­сы и уточ­нить ме­ро­прия­тия по раз­ви­тию. 

         На ос­но­ве при­ве­ден­ных ре­зуль­та­тов ис­сле­до­ва­ний мож­но убе­дить­ся в том, на­сколь­ко важ­ной для ру­ко­во­ди­те­ля яв­ля­ет­ся за­бо­та о соб­ст­вен­ном по­сто­ян­ном раз­ви­тии в середине служебной карьеры.  Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни.  Руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. На­до быть че­ст­ным с са­мим со­бой, что­бы во­вре­мя при­сту­пить к осу­ще­ст­в­ле­нию дей­ст­ви­тель­но важ­ных ме­ро­прия­тий с це­лью из­ме­не­ния соб­ст­вен­ной мо­ти­ва­ции.  В сво­ем тру­до­вом кол­лек­ти­ве нуж­но по соб­ст­вен­ной ини­циа­ти­ве вы­яс­нить для се­бя, ка­кие пер­спек­ти­вы с точ­ки зре­ния карьеры и раз­ви­тия пред­ла­га­ет ор­га­ни­за­ция.  Под­чи­нен­ный име­ет пра­во на под­держ­ку со сто­ро­ны на­чаль­ни­ка и психолога в этом слу­чае.  Це­лью яв­ля­ет­ся раз­ви­тие мо­ти­ва­ции ру­ко­во­ди­те­ля, ори­ен­ти­ро­ван­но­го на ре­зуль­тат, на ос­но­ве по­треб­но­стей  и слу­жеб­ной карь­е­ры.  В этом слу­чае вы­яс­ня­ют, ка­ким об­ра­зом нуж­но улуч­шить его мо­ти­ва­цию, что­бы он смог бо­лее эф­фек­тив­но вы­пол­нять свою ра­бо­ту, и про­гно­зи­ру­ют из­ме­не­ния в со­дер­жа­нии управ­лен­че­ской ра­бо­ты в бли­жай­шие го­ды и тре­бо­ва­ни­ях, предъ­яв­ляе­мых  к  мо­ти­ва­ции.

                        3.1 Принцип уважения к личности.

         Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для  «Оребургбургаз»   - основа ее успехов.

Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

         Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым «Оребургбургазу»    удается достичь высокопроизводительного труда

        Подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

         Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Система аттестаций и собеседований. (САС)

         САС- ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

         Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

         Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

         Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года.

Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

         САС- процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

         Благодаря САС работник точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит сохраняет способность «Оребургбургаз»   к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

         Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры  «Оребургбургаз». С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.

Стимулы

         Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду - это САС. Вместе с тем «Оребургбургаз» применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов, но они  могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

         То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

     Конечно же система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

        Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников заметно возрастает. Спектр льгот, предоставляемых своим работникам «Оренбургбургазом» очень велик:

·        Оплаченные праздничные дни

·        Оплаченные отпуска

·         Оплаченные дни временной нетрудоспособности

·        оплаченное время перерыва на отдых

·        медицинское страхование на предприятии

·        дополнительное пенсионное страхование

·        страхование от несчастных случаев

·        страхование по длительной нетрудоспособности

·        помощь в повышении образования, профподготовки и переподготовке

·        предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений

·        предоставление бесплатных стоянок

·        предоставление помощи в переезде на новое место работы

     Все это служит не только социальной защитой трудящихся, но и позволяет предприятию привлекать и закреплять квалифицированных работников и повышать их интерес к работе.

                      3.2 Принцип пожизненной занятости.

         Пожизненную занятость следует понимать как обязательство «Оренбургбургазом» обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип  - всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в «Оренбургбургазе»  действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. И работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

         Поддержание пожизненной занятости «Оренбургбургаз» рассматривает как особого рода инвестиции которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

         Гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов «Оренбургбургаза» 

         Возможности карьеры.

         Помимо гарантии занятости, сотрудники «Оренбургбургаза»  видят перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

         Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6